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Der eigentliche Grund für BPM

Die Zeit vergeht und die Belegschaft arbeitet Schritt für Schritt, bis sie fertig sind. Fertig sein heißt, dass Kunden, die bereit sind, Geld für das Ergebnis auszugeben, die Leistung erhalten. Die wenigsten, die daran mitarbeiten, haben das Glück, direkt mit dem zahlenden Endkunden in Kontakt zu stehen. Meistens haben sie interne „Kunden“, die der Leistung ihren Teil der Wertkette beisteuern. Der gesamte Ablauf wird bestimmt durch die einzelnen Personen, die sich daran beteiligen. In den vergangenen Jahrzehnten haben wir gelernt, dass die bewusste Gestaltung dieser Abläufe, der Geschäftsprozesse, viele Vorteile für alle haben: die Mitarbeiter wissen, was zu tun ist und die Verantwortlichen können den Prozess steuern. In manchen Fällen nehmen sich Unternehmen die Abläufe zum ersten Mal vor. In anderen Fällen erfolgt die Gestaltung zum x-ten Male. Warum betreiben sie diesen Aufwand für Business Process Management (BPM)?

Für die Ausarbeitung der Geschäftsprozesse gibt es viele Begründungen.

  • Silos in Tunnel umkippen
    Die Überwindung der Silogrenzen ist ein Hauptgrund für BPM – Doppelarbeit verschwindet, Verzögerungen beim Grenzübertritt entfallen, Siloegoismen werden aufgelöst. Auch der Tunnel hat seine Begrenzungen, die sich jedoch an den Ergebnissen und den Kunden ausrichten. Das ist jedoch nicht der wesentliche Grund für BPM.
  • Daten fließen lassen
    Die Flut an Informationen wird zukünftig weiter steigen, da immer mehr Abläufe digital transformiert werden müssen – Automatisierung der Abläufe; Digitalisierung der Leistungen; netzbasierter Zugriff auf alles, jederzeit und überall. Das ist jedoch nicht der wesentliche Grund für BPM.
  • Neutrale Einstufung zu erhalten
    Es ist schwer einzuschätzen, wie stark sich einzelne Personen anstrengen. Noch schwieriger wird es, wenn es sich um alle Mitarbeiter eines großen Unternehmen dreht. Die Lösung der vergangenen Jahre ist die Zertifizierung durch einen neutralen Dritten. Die Abläufe sind dabei für alle Beteiligten ein günstiges Ziel – sobald die Abläufe beschrieben sind, werden sie ja auch gelebt – oder nicht. Das ist jedoch nicht der wesentliche Grund für BPM.
  • IT-Lösungen zu ermöglichen
    Eine konkrete Manifestation der Abläufe findet sich in den IT-Systemen. Da die Vorgehen in ablauffähigen Programmcode verschlüsselt werden, müssen spätestens hier eindeutige Abläufe Das ist jedoch nicht der wesentliche Grund für BPM.
  • Ressourcen neu zu verteilen
    Die Aufbauorganisation wird weiterhin das wichtigste Werkzeug zur Verteilung von Hilfsmitteln und Rohstoffen bleiben. Die Nähe zur Wertschöpfung spricht jedoch dafür, die Mitarbeiter und Mittel für die Erbringung der Leistungen, eher einem Prozess zuzuordnen, da sie so besser mit den Ergebnissen abgeglichen werden können. Solange beide Ansätze verfolgt werden, müssen sich die Entscheider damit abfinden, dass sie keine konsistenten Zahlen für ihre Entscheidungen erhalten. Das ist jedoch nicht der wesentliche Grund für BPM.
  • Abläufe zu beschreiben
    Ohne die Beschreibung der Prozesse fehlt allen Protagonisten im Geschäft die sachliche Grundlage, um die Abläufe zu besprechen, bewerten oder zu ändern, klare Zuordnungen der Ressourcen und Daten zu ermöglichen, zertifiziert zu werden und die IT zu realisieren. Nur Druckbares ist Wahres. Das ist jedoch nicht der wesentliche Grund für BPM.

So sinnig, wie alle diese Begründungen sind, so sind sie doch immer nur Mittel zum Zweck. Am Ende geht es nicht um die Beschreibung des Ablaufs, sondern um das tatsächliche Geschäft. Der wesentliche Grund für BPM ist:

Kunden
zuverlässig angemessene Leistungen
auf Basis angewandter Best-Practice
zu liefern.

Dies geht nur, wenn die Kundenwünsche entlang der Wertschöpfung allen bekannt sind und die jeweils besten Abläufe durchgängig angewendet werden, um den Kunden die Leistung zu liefern, die sie bereit sind zu bezahlen. Die folgenden Aspekte unterstützen den wesentlichen Grund für BPM.

  • Nur das machen, was gefordert ist – nicht weniger
    Jeder Prozess hat Kunden: intern die Nachbarabteilung, die von fehlerfreien Inputs profitiert, obwohl sie nichts dafür bezahlt; externe Institutionen, die Anspruch auf Berichterstattung haben; und vor allem die Kunden, die das Ganze mit ihrer Bezahlung finanzieren.
  • Mit minimalem Aufwand, die Anforderungen erfüllen
    In allen Fällen gilt es nur das zu tun, was die Abnehmer einer Leistung tatsächlich benötigen: alle Mitarbeiter müssen ihren Beitrag zur Vermeidung von Fehlern leisten, damit nicht andauernd nachgearbeitet werden muss; das Finanzamt und die Aktionäre haben einen Anspruch auf korrekte Berichterstattung; die Kunden bestimmen die erforderliche Qualität durch ihre Bezahlung und anhaltende Loyalität.
  • Carpe diem
    Abläufe sind vor allem geprägt durch ihre Geschwindigkeit. Es geht nicht um maximale Beschleunigung, da dies zu schwer beherrschbaren Situationen führen würde. Auch die sich auflösende Strömung ist nicht wünschenswert, da dadurch die zeitgerechten Ergebnisse unmöglich werden. Ziel ist es das Gefälle so einzustellen, damit schnell und pünktlich möglichst viele Ergebnisse geliefert werden.
  • Das Sehenswerte erkennen zu können
    So früh wie möglich auf einen hinderlichen Vorfall reagieren zu können, erfordert Sichtbarkeit der aktuellen Situation. Selbst der solistische Handwerksmeister hat gleichzeitig mehrere Werkstücke in Arbeit. In Unternehmen ist es eine unbeschreiblich große Anzahl von Vorgängen, die gleichzeitig ablaufen. Die einzige Chance für einen Überblick bietet der gestaltete Ablauf – gepaart mit einer zeitgemäßen Herangehensweise an die sich ergebende Flut von Daten.
  • Wieder und wieder und wieder
    Nicht die Anzahl der Abläufe ist entscheidend, sondern die Tatsache, dass diese Prozesse wiederholt ablaufen – möglichst immer gleich. Auf der einen Seite rechnet sich dadurch der Aufwand der Gestaltung der Abläufe. Auf der anderen Seite erzeugt die Wiederholung des immer gleichen Ablaufs bei den Mitarbeitern Routine und Sicherheit, was der Güte der Ergebnisse zugutekommt.

Fazit: Während in der Vergangenheit die Wertkette überwiegend innerhalb des Werkzauns stattgefunden hat, so haben wir heute eine hochgradige, weltweite Vernetzung von Unternehmen aller Größen. Das verbindende Element ist der Geschäftsprozess, der beim Kunden beginnt und endet. Der Ablauf wird nicht durch die druckbare Beschreibung wichtig, sondern durch die gelebte Umsetzung, die sich Mensch und Maschine teilen. Der Mensch ist dabei der entscheidende Faktor, da selbst die Maschinen den menschlichen Bediener brauchen. Ohne die Mitarbeiter einzubinden, werden nur die Büros mit A0-Plots tapeziert und die Gestaltung der Prozesse findet fernab des Geschäfts im Elfenbeinturm statt. Sie sollten nicht den wesentlichen Grund für BPM mit dem falschen Schwerpunkt unterminieren: Kunden zuverlässig angemessene Leistungen auf Basis gelebter Best-Practice zu liefern.

Was Digitalisierung wirklich ausmacht

Ist Digitalisierung alter Wein in neuen Schläuchen, oder steckt mehr dahinter? Nachdem die Verantwortlichen der IT sich über Jahre bemüht haben vom Business besser eingebunden zu werden, sind sie weiterhin nur Unterstützer der Fachbereiche. Dabei sind mittlerweile alle durchdrungen von Informationstechnologie. Kein Prozess ist frei von IT-Unterstützung. Auch wenn immer noch die Anwender meinen mit Office-Tools wie MS Excel, MS Access, MS Word und MS Powerpoint alles selber machen zu können, müssen sie der Tatsache ins Auge sehen, dass professionelle Datenhaltungs-, Analyse- und Workflowsysteme die Grundlage für ihren Wettbewerbs­vorsprung darstellen. Und wieder wird versucht, durch die Vermarktung mithilfe eines entsprechenden Schlagwortes, i.e. Digitalisierung, das Business zu überzeugen.

Das Interesse an der Akzeptanz haben nicht nur die IT-Bereiche, sondern auch die Heerscharen an IT-Beratern. Schauen wir uns die Aspekte an, die heute die Digitalisierung vorantreiben.

  • Ohne Netz geht nichts
    Digitalisierung lebt von dem konstanten Breitbandzugang zum Internet. Ungefähr die Hälfte der Menschheit sind im Netz unterwegs. In Deutschland beträgt die Netzverfügbarkeit ca. 98% in der Stadt, aber nur 36% auf dem Land. Solange sich die Gesellschaft nicht um eine ausgeglichene Verfügbarkeit kümmert, werden die Landstriche, die über kein Netz verfügen, von jeglicher Teilhabe and den neuen Möglichkeiten ausgeschlossen. Das Netz ist die Grundlage, die Digitalisierung heute erst ermöglicht.
  • Allgegenwärtige Daten
    Die Abläufe erzeugen Daten, die im Verlauf der Wertschöpfung immer mehr Details beschreiben. Bis 2020 soll laut IDC das Datenvolumen auf 40 Zettabytes ansteigen (40.000.000.000.000.000.000.000 Bytes). Die Daten transportieren die digitalen Inhalte des Geschäfts. Für die Anwender wird der Umgang mit dieser Datenflut die entscheidende Kompetenz der Zukunft.
  • Barrierefreie Programme
    IT-Anwendungen laufen in einer digitalisierten Welt in der Cloud. Der Zugriff erfolgt über alle Arten von Endgeräten: Mainframes, PCs, Notebooks, Laptops, Tablets, Smartphones, PDAs, RFID-Lesegeräte. 90% der deutschen Haushalte verfügen über einen Computer (zwei Drittel nutzen Outlook als E-Mail-Programm). Neue Zusammenarbeitsmodelle werden möglich, wenn die Zugangsbarrieren, wie Netzverfügbarkeit, Datenschutz und Nutzung unterschiedlichster Endgeräte, so vereinfacht werden, dass die Programme in jedem erdenklichen Umfeld die benötigten Daten erhalten, verarbeiten und bereitstellen.
  • Standardisierte Vorgehen
    Damit die Abläufe sich spontan vernetzen können, brauchen sie Absprachen, die sicherstellen, dass der Kontakt sich schnell herstellen und wieder lösen lassen. Der Zugang erfolgt kabelgebunden und drahtlos über WLAN oder LTE/4G. Sobald dies auch außerhalb der Hochsicherheitstrakte von Unternehmen möglich wird, wird der Betrieb des Geschäfts von den herkömmlichen Büros unabhängig.
  • Digitale Kultur
    In der digitalen Welt finden Geschäfte in ungewohnter Geschwindigkeit und Dauer statt. Dafür müssen auch die Mitarbeiter schnell von einer Idee zur anderen wechseln können. Sie müssen bereit sein spontan neue Dinge auszuprobieren, die Ergebnisse auszuwerten, aber auch schnell wieder ungünstige Lösungen loszulassen. Um agil unterwegs zu sein, müssen die Arbeit und die Verantwortung neu organisiert werden. Eine digitale Kultur hängt eng an einer lernenden Organisation. Dies zeigt sich dann, wenn im Falle des Scheiterns keine negativen Folgen für die Akteure entstehen.

Fazit: Digitalisierung ist ein neuer Versuch der Durchdringung der Arbeitswelt mit Informationstechnologie. Dabei passiert nichts wirklich Neues. Alt-bekannte Technologien sind jetzt so leistungsfähig, dass sie die Versprechen der letzten 20 Jahre endlich einlösen können. Die Elemente greifen mittlerweile nahtlos ineinander – sofern die entsprechenden Rahmenbedingungen geschaffen wurden. Das Netz ist dafür so wichtig, wie für Menschen die Luft zum Atmen. Die Daten sind die Blutkörperchen, die den Sauerstoff dorthin tragen, wo sie gebraucht werden. Die Programme bilden die Organe, die den Sauerstoff verarbeiten, damit der Gesamtorganismus überlebt. Zu diesem Zweck wurden mit der Zeit Vorgehen entwickelt, die den Betrieb sicherstellen. Verfügt der Organismus dann noch über eine Einstellung, die allen Beteiligten lebenslanges Lernen erlaubt, steht einer digitalen Kultur nichts mehr im Weg. Mit den genannten Punkten sind die wesentlichen Voraussetzungen aufgezeigt, die Digitalisierung wirklich ausmachen.