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Schmackhafte Köder für den Fisch

Die meiste Zeit sind wir alle Kunden. Trotzdem scheint es beim Geschäft schwerzufallen, die eigene Sicht, die Anbietersicht, zu verlassen und auf den Standpunkt des Kunden umzuschalten. In der Folge werden die Angebote, aus dem eigenen Blickwinkel bearbeitet. Ungeschickterweise interessieren sich die Kunden erst in zweiter Linie für die Anbieter und wie sie beabsichtigen die Abnehmer glücklich zu machen oder welche Kunden sie bereits haben. In erster Linie verwenden die Abnehmer ihre eigenen Blickwinkel, mit denen sie das Angebot begutachten. Diese Gläser filtern nicht nur bestimmte Aspekte heraus, sondern sie wirken auch wie Scheuklappen, die einem den Blick nur auf einen eingeschränkten Ausschnitt erlauben. Die Anbieter sollten diese Sichtweisen stets vor Augen haben, wenn sie das Angebot vorbereiten – am Ende muss der Köder dem Fisch schmecken, nicht dem Angler.

Schauen wir uns wichtige Kundenbrillen an.

  • Worum es geht
    Würden nur die Leistungen angeboten, die es schon immer gab, nur etwas besser, dann würde das Marketing bis heute Faustkeile bewerben. Die Veränderungen, die Gutenberg, Benz, Jobs oder Hopp et al. der Welt bescherten, waren für viele nicht sofort verständlich. Buchdruck, Automobil, PC und Standardsoftware waren disruptive Paradigmen, deren Bedeutung erst mit der Zeit sichtbar wurden. Die Abnehmer beschäftigen sich schon immer bevorzugt mit dem eigenen Kerngeschäft und haben wenig Zeit für sie fachfremde Neuerungen zu erfinden. Auch deshalb wenden sie sich an externe Anbieter. Allerdings brauchen die Kunden als Einstieg angemessene Erläuterungen der Themen, Ziele, Funktionen und der Bedeutung der Lösungen für ihr Geschäft, damit ihr Interesse geweckt wird. Mit dem Argument „Das wissen sie doch“, erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, das andere den Zuschlag erhalten.
    Grundsätzliche Aspekte sollten nie vorausgesetzt, sondern passend zur Zielgruppe erläutert werden.
  • Was es heute und in Zukunft attraktiv macht
    Es ist möglich, dass ein Angebot gerade durch seine mystischen Neuerungen die Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit weckt. Denken wir nur an Andreas Pavel, mit seinem Patent für eine „körpergebundene Kleinanlage für die hochwertige Wiedergabe von Hörereignissen“, dass das stationäre Musikerlebnis befreite. Wer hätte in einem Hi-Fi-Laden nach einem Walkman gefragt? Es sind die sachlichen und emotionalen Begründungen, die Kunden unwiderstehlich anziehen – i.e. die angebotene Funktionalität, die Integrierbarkeit in die vorhandene Landschaft, die Handhabbarkeit und Unterstützung bei der Anwendung sowie Referenzen von bestehenden Kunden und vor allem die Gestaltung des Angebots.
    Auch wenn die sachlichen Argumente im Vordergrund zu stehen scheinen, bestimmt das Bauchgefühl. Der Blick durch die Kundenbrille zeigt die Bestandteile, die den Kunden neugierig machen und im Angebot besonders hervorgehoben sein sollten.
  • Warum es langfristig viabel oder nicht ist
    Die langfristige Lebensfähigkeit der angebotenen Leistung spielt eine große Rolle bei der Bewertung durch die Abnehmer. Die zuverlässige Erbringung der Leistung steht im Mittelpunkt, vor allem unter den speziellen Bedingungen des Kunden. Treten Grenzen der Belastbarkeit auf, sollten passende Erweiterungen die dauerhafte Nutzung sicherstellen. Da die meisten Bausteine nicht auf der grünen Wiese eingerichtet werden, ist die Anschlussfähigkeit an die vorhandenen Bausteine zu gewährleisten. Es bringt nichts, Schnittstellen zu bewerben, die beim jeweiligen Kunden gar nicht benötigt werden. Diese Kriterien gelten nicht nur für den Moment der Einführung, sondern auch in Zukunft für den Betrieb und die abschließende Entsorgung.
    Das Angebot sollte auf die besonderen Gegebenheiten des Kunden zugeschnitten sein. Es garantiert die Vollständigkeit, erhöht das Kundenvertrauen und damit die langfristige Kundenbindung.
  • Was passieren muss, um machbar zu sein
    Da nicht alle Gegebenheiten im Voraus bekannt sind, sollten die Voraussetzungen für den Einsatz klar beschrieben sein. 1) Die Mitarbeiter sollten in der Lage sein, das Neue zu beherrschen. Erinnern wir uns an die Einführung der PCs. Die Probleme begannen damals nicht mit der geschäftlichen Anwendung, sondern bereits bei dem neuen Eingabegerät, dem X-Y-Positions-Anzeiger für ein Bildschirmsystem – später Maus genannt. 2) Die Infrastruktur muss in der Lage sein, das Produkt aufzunehmen – es muss anlieferbar sein und ausreichend Stellplatz haben und über die benötigten Anschlüsse verfügen. 3) Die geografisch kulturellen Besonderheiten müssen berücksichtigt werden – z.B. verschiedene Sprachen und kulturell-bedingte Bedienungselemente.
    Kunden honorieren es, wenn ihre Rahmenbedingungen erkannt und berücksichtigt oder zumindest die Prämissen klar beschrieben sind. Aus diesem Grund sollten die bekannten Leitplanken erwähnt, sowie Erfordernisse klar aufgezeigt werden. Passt das Angebot nicht, dann wird die fehlende Machbarkeit früher oder später sowieso sichtbar.
  • Welcher Aufwand insgesamt erforderlich ist
    Nachdem man das Angebot kennt, lohnt sich der Blick auf den Aufwand. Was kostet es? Was muss man für die Einführung aufwenden? Wie viel kostet der Betrieb? Und was erfordert die Instandhaltung? Dabei geht es um die erforderlichen Finanzen, den Zeitaufwand, der zu Verzögerungen im täglichen Geschäft führen kann, sowie das erforderliche Personal (intern/extern). Die verfügbaren Ressourcen sollten möglichst ermittelt oder zumindest angenommen werden, um ein angemessenes Angebot zu erstellen. Ein niedriger Preis mit einer viel niedrigeren Leistung ist immer schlechter als ein hoher Preis mit einer viel höheren Leistung. Wenn der geplante Aufwand der Abnehmer nicht bekannt ist, sollten zumindest die benötigten Aufwände klar aufgezeigt werden. Die Kunden können dann selbst entscheiden. Anbieter, die ihre Karten nicht offenlegen, werden langfristig den Kürzeren ziehen.
  • Was dafür oder dagegen spricht
    Eine hilfreiche Kundenbrille vermittelt einem die erwarteten Vor- und Nachteile. Auch diese können erfragt oder antizipiert werden, um das Angebot entsprechend anzupassen. Der kundenbezogene Business Case, in dem alle Bestandteile aufgelistet und bewertet sind, liefert die relevanten Aspekte: z.B. Auslöser der Anfrage/ Gründe für das Projekt; Handlungsalternativen; Erwartungen, bezüglich Nutzen, Risiken, Kosten und Zeitrahmen. Verschiedene Szenarien stellen sicher, dass andere wichtige Lösungen nicht übersehen und von vorneherein ausgeschlossen werden.
    Der Kunde sollte in die Lage versetzt werden nicht nur auf Basis von Berechnungen, sondern auch aus einer emotionalen Perspektive die Vor- und Nachteile bewerten zu können. Die Ermittlung der erwarteten Pros und Cons helfen beim Verständnis der Kunden.

Fazit: Die unterschiedlichen Kundenbrillen liefern dem Anbieter die Eckpunkte, an denen das Angebot ausgerichtet wird. Der einzelne Kunde braucht nicht alle diese Sichten. Kennt man die Bedürfnisse, kann man sich auf seine Sichtweise einstellen. Welche Perspektive für den Kunden kaufentscheidend ist, erkennt man erst im Nachhinein. Zusammenfassend sollten die Kunden den Sinn und Zweck des Angebots verstehen, es sollte für ihn reizvoll, langfristig nutzbar, mit den vorhandenen Gegebenheiten machbar sein und mehr Vor- als Nachteile liefern. Sie verkaufen nicht den Service, den sie als Anbieter bevorzugen, sondern den, den der Kunde mag. Der Köder muss nicht dem Angler schmecken, sondern dem Fisch.

Was ich nicht weiß, macht mich nicht heiß

Peter Drucker hat uns gezeigt, dass man nur das lenken kann, was man gemessen hat. Dies hat dazu geführt, dass wir heute von Zahlen, Daten und Fakten überrollt werden. Jährlich werden über 3,7 Millionen Patente angemeldet – viele im Bereich Digitalisierung und Medizin. Gleichzeitig haben wir nicht ALLE Informationen. Einerseits kann oder will man sie nicht ermitteln, aus welchen Gründen auch immer. Andererseits werden Daten zwar ermittelt, aber aufgrund von bestimmten Rahmenbedingungen erreichen sie nie das Licht der Öffentlichkeit. Sei es, dass jemand entscheidet, dass die Daten bestimmter Sachverhalte keine Bedeutung für die Öffentlichkeit haben oder aus Gründen der Geheimhaltung. Trotz dieser Unvollständigkeit werden so viele Daten publiziert, dass unzählige Blickwinkel zur Verfügung stehen, was dazu führt, dass wir entscheiden müssen, an was wir uns orientieren. Heute, am 20.04.2020, werden deutsche Coronazahlen vom Robert Koch Institut mit 141.672 Infizierten und gleichzeitig von der Johns-Hopkins-Universität 145.742 Infizierten angegeben. Hätten wir weitere offizielle Quellen, gäbe es weitere Zahlen. Das liegt weniger an der Güte der Auswertungen als an kleinen Unterschieden der Definitionen, Erhebungen, Auslegungen, Aufbereitungen, usw. Solche Abweichungen verunsichern. Anstelle zu lernen sich auf diese schwammige Reizüberflutung einzustellen, sperren sich manche gegen diese Zahlen und denken: Was ich nicht weiß, macht mich nicht heiß.

Unsere menschliche Datenverarbeitung ist genetisch auf jagen und sammeln eingestellt. Wir sind so programmiert, dass wir instinktiv Gefahren erkennen, wie giftige Pflanzen, gefährliche Tiere und Orte. Deshalb müssen wir auf absehbare Zeit den Umgang mit der virtuellen Umwelt lernen. Als Startpunkt werfen wir einen Blick auf die Besonderheiten, wie wir etwas erkennen.

  • Man sieht nur, wenn man hinschaut
    Die Augen sitzen auf der Vorderseite unseres Kopfes. Damit fällt der Blick in die Richtung, in die wir uns bewegen oder unseren Kopf hindrehen. Den Großteil der 214° unseres Gesichtsfelds sehen wir unscharf. Der Bereich, indem wir scharf sehen, beträgt nur 1,5°. Alles, was sich außerhalb des Gesichtsfelds befindet, sehen wir nicht. Damit uns trotzdem nichts entgeht, schweift unser Blick unentwegt umher. Sie lesen diesen Text und nehmen gleichzeitig ihr Umfeld war. Sobald sich etwas in den unscharfen Bereichen bewegt, schauen wir hin. Für den unsichtbaren Teil haben wir beispielsweise die Ohren, die uns auf Geräusche aufmerksam machen und uns anregen den Blick in diese Richtung zu lenken. Ohne die visuelle Aufnahme durch die Augen, haben wir nichts gesehen.
  • Man sieht nur, wenn man findet
    Da die Masse der Daten, die unsere Augen erreichen unscharf sind, müssen wir, um etwas erkennen zu können, darauf scharf stellen. Das Interesse wird durch Kontraste, Abweichungen und Gleichförmigkeit geweckt. Kontraste entstehen, wenn Komplementärfarben, unterschiedliche Farbsättigungen und Helligkeiten nebeneinander anfallen. Das gilt auch für Linien und Formen, die ein bestimmtes Muster stören. Diese Abweichungen können statisch oder dynamisch im Blickfeld liegen. Neben diesen spontanen Auslösern finden wir etwas, weil wir es bewusst suchen, z.B. ein bestimmtes Haus in der Skyline. Wir finden jedoch nicht nur bewusst, sondern auch unbewusst. Wenn uns beispielsweise beim Überfliegen eines Textes bestimmte Schlüsselworte nicht sofort bewusst werden, sondern erst nach dem Weiterblättern das Gefühl entsteht, dass da etwas Interessantes stand, und wir jetzt diese Seite noch einmal, aber langsamer, bewusst lesen. Diese unbewusst gefundenen Eindrücke bleiben auch über längere Zeit verfügbar. Allerdings sind sie nur schwer wiederherstellbar. Ohne die bewusste Entdeckung, haben wir nichts gesehen.
  • Man sieht nur, was man erkennt
    Ein gutes Beispiel für das Erkennen sind abstrakte Bilder. Kunstinteressierte werden das berühmte Bild Viereck, auf dem ein schwarzes Viereck vor einem weißen Hintergrund zu sehen ist, als von Malewitsch 1915 gemalt erkennen. Und manche werden die Erklärung kennen und andere sehen nur ein schwarzes Viereck. Erinnert wird, was die Einzelnen jeweils erkennen, für sich aus dem Bild ableiten und langfristig abspeichern. Im Alltag läuft es nicht anders. Wir merken uns, bewusst oder unbewusst, nur die Sachverhalte, die wir wiedererkennen oder in unsere Kategorien einordnen können – mögliche Kategorien sind: Noch nie gesehen; Was ist das? Gefällt mir nicht. Ohne das Gesehene einer Kategorie zuordnen zu können, haben wir nichts gesehen.
  • Man sieht nur, bis man das Nächste sieht
    Der visuelle Eindruck steht immer im Wettbewerb mit dem nächsten. Fährt man mit einem Bus durch Paris, dann drehen wir unentwegt unseren Kopf, da sich überall Sehenswürdigkeiten finden. Und beim verlängerten Betrachten des Eiffelturms entgehen uns leicht das Seine-Panorama oder der Trocadéro. Erst wenn sich der Blick von einer Aussicht löst, hat man die Chance, etwas anderes zu sehen. Bei einer Reise kommen schnell so viele Eindrücke zusammen, dass man sich oft an das meiste nicht gut erinnert. Und manche Besonderheiten können dadurch übersehen werden. Fotografiert man alles, dann hat man zwar viel Material, um es sich später genau anzusehen, verpasst aber die Möglichkeit vor Ort die Gegend zu erleben. Ohne den Blick von dem aktuellen Panorama zu lösen, sehen wir das Nächste nicht.

Fazit: Lange Rede, kurzer Sinn. Unsere visuelle Wahrnehmung hat sich auf Reizüberflutung eingestellt und macht uns nicht alles, was wir sehen, bewusst. Im selben Moment sehen wir nur den Teil, der uns vor Augen ist. Würden wir jedoch alles sehen und verarbeiten, würden wir durchdrehen und lebensunfähig. Aus diesem Grund brauchen wir ein natürliches Verhältnis zu unserer Wahrnehmung. Man sieht nur, wenn man hinschaut und findet und erkennt, bis man das Nächste sieht. Je mehr Leute dabei sind, umso mehr sehen sie. Es ist unnötig, sich darüber zu ärgern, wenn man etwas verpasst, denn dafür hat man etwas anderes mitbekommen. Zur Stressvermeidung gilt: Was ich nicht weiß, d.h. sehe, macht mich nicht heiß.