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Der Teig – die ideale Metapher für VUKA

In der realen Welt unterscheiden wir zwischen festen, flüssigen und gasförmigen Stoffen. Unser allgemeiner Menschenverstand suggeriert klare Abgrenzungen. Viele Stoffe zeigen jedoch ein schwer vorhersagbares Verhalten: beispielsweise der Teig, der, abhängig von vielen Einflüssen unvorhersagbar durch die Finger rinnt. Alles, was Sie tun können, ist es, auf seine Beschaffenheit zu reagieren. Die Geschäftswelt muss sich heutzutage mit Rahmenbedingungen beschäftigen, die sich ähnlich verhalten wie diese nicht-newtonschen Fluide. Diese Unwägbarkeiten sind unter dem Begriff VUKA zusammengefasst.

Abhängig von den verfügbaren Daten der aktuellen Gegebenheiten und der Vorhersagbarkeit der Zukunft lassen sich vier VUKA-Bereiche ausmachen, die zwar für alle zeitliche Reichweiten gelten, aber jeweils einen eigenen Planungshorizont haben.

  • Volatilität
    Volatil, d.h. wechselhaft und instabil, verhalten sich Hinweise, die sich unentwegt ändern. Dies macht sie nutzlos zur Berechnung von möglichen Zukünften. Entscheidungen können nur auf Basis von unerwarteten, kurzfristigen Variablen getroffen werden. Es bleibt einem nichts anderes übrig, als zu beobachten und Lösungen zu erfinden.
    Der geschickte Umgang mit der Flüchtigkeit von Entscheidungsgrundlagen erfordert einen langfristigen Rahmen sowie die Verfügbarkeit von Mitteln und Freiräumen.
  • Unsicherheit
    Unsicher sind Mitteilungen, wenn sie unvollständig oder nicht nachweisbar sind. Dadurch wird die aktuelle Situation unklar. Die Entscheidungen erfolgen ohne die ausschlaggebenden Hinweise oder zumindest aufgrund von vagen Faktoren. Um die Beschlussfassung zu verbessern, müssen die Daten erhärtet und begründet werden.
    Die unsicheren Situationen können mithilfe von einem kurzfristigen Rahmen von Festlegungen sowie durch die Erschließung von neuen Quellen und Perspektiven bewältigt werden.
  • Komplexität
    Komplexe Sachverhalte sind unüberschaubar und unzuverlässig, da eine Flut von Daten parallel angeboten werden. Die Vorausschau wird dadurch fuzzy. Entscheidungen leiden unter konkurrierenden, wichtigen Faktoren, die einbezogen werden müssen. Zur Verbesserung tragen die Gliederung und Kategorisierung von Hinweisen bei.
    Ein mittelfristiger Rahmen bestehend aus stimmigen Modellen sowie der Anpassung des internen Leistungsvermögens an die externe Vielfalt fördern eine bessere Verarbeitung der Komplexität.
  • Ambiguität
    Mehrdeutige Informationen sind die Grundlage für Missverständnisse, da sie unterschiedlich ausgelegt werden können und unbeweisbar sind. Die Entscheidungen fallen auf Basis von unsicheren, vieldeutigen Bedingungen. Die Vieldeutigkeit wird verringert durch eingegrenzte und definierte Mitteilungen.
    Die Festlegung eines Ad-Hoc-Rahmens ermöglichen Experimente jenseits der täglichen Routinen und Regeln. Viele Experimente führen zu besseren Ergebnissen.

Fazit: Die Annahme, dass wir meistens über ausreichend Hinweise verfügen, sollte mit der Flut an Daten der Vergangenheit angehören. Die vollumfassende Transparenz gibt es nicht. Begründungen, die sich auf Fakten berufen, sind von vorneherein kritisch zu betrachten, da die Entscheidungen auf den zufällig wahrgenommenen Gegebenheiten basieren. Es mag irritieren, aber wir sollten uns bewusst machen, dass wir nicht alle Teile und Beziehungen kennen und berücksichtigen können. Die sich ergebende Vagheit der Situationsbeschreibung reicht von Ambiguität über Unsicherheit und Komplexität bis zur Volatilität. Damit finden Entscheide IMMER auf Basis von unsicheren oder fehlenden Daten statt – spätestens bemerkbar, wenn eine falsche Entscheidung mit den fehlerbehafteten Hinweisen der Experten begründet wird. Erfahrene Bäcker verarbeiten ihren Teig nicht nur nach dem Rezeptbuch, sondern passen sich überwiegend an die jeweilige Beschaffenheit des Teigs an. Die verschiedenen VUKA-Dimensionen bieten ebenfalls Aufsatzpunkte, um auf gegenwärtige Umstände und das Gebaren der Beteiligten antworten zu können. Das macht den Teig zur idealen Metapher für VUKA.

Agilemma – Die ich rief, die Geister, werd ich nun nicht los

Auch wenn man sich auf seinem Stuhl festschnallt, die Tür schließt und vor dem Büro eine Gruppe von Türsteherinnen platziert, kann man sich als Führungskraft nicht vor den Anforderungen der VUKA-Welt verstecken. Die Geschwindigkeit, in der reagiert werden muss, und die Menge an benötigten Fähigkeiten erlauben es nicht mehr, auf die starren Gerüste der Vergangenheit zu setzen. Wenn selbst das amerikanische Militär seine Troops mit einem neuen Führungsstil aufstellt, sollte auch dem letzten klar werden, dass die Zeit reif ist für neue Führungsstile. Da die Lösung für jeden anders aussieht, müssen wir unseren Ansatz selbst gestalten. Gleichzeitig laufen wir Gefahr, zum Zauberlehrling und von den freigesetzten Kräften überrollt zu werden. – die ich rief, die Geister, werd ich nun nicht los.

Es gibt drei Aspekte, die einen als Führungskraft zerreißen und die Angst keimen lassen, dass man die Kontrolle für immer verliert, wenn man die Schleusen einmal geöffnet hat.

  • Neue Konzepte
    Was braucht es, um loszulassen und sich auf spontane Improvisationen einzulassen, die durch die selbst organisierten Beteiligten zu einem überzeugenden Ergebnis führen. Bisher wurde das Engagement aller durch die Verteilung der Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung auf verschiedene Schultern erdrückt. Den größten Effekt erzielt man, wenn alles in einer Hand liegt und die Gruppe für das Ergebnis geradesteht. Alle sparen dadurch nicht nur die unproduktive Zeit der detaillierten Planung, das Ausbremsen der Kollegen durch eine überzogene Steuerung oder die Entlastung durch Schuldzuweisung an Andere. Wer diese Veränderungen nicht selbst vorantreibt, der wird von den Veränderungen getrieben – jetzt, oder vielleicht erst morgen.
  • Andere Führungsstile
    Die Truppe steht nicht mehr in Reih und Glied und befolgt Befehle. Sie haben eigene Ideen und Vorstellungen, die sie umsetzen wollen. Der Wettbewerb findet nicht mehr zwischen den eigenen Teamkollegen statt, sondern mit anderen Gruppen. In Zukunft hängt das Schicksal der Einzelnen am Los des ganzen Teams. Für die Führungskraft bedeutet das, dass man nicht mehr die Organisation entwickelt, indem man die Stellen gestaltet und regelmäßig das Verhalten der Mitarbeiter kontrolliert. Der Chef ist jetzt Coach, fördert seine Mitarbeiter als verfügbarer Ansprechpartner und löst ihnen die unlösbaren Schwierigkeiten. Die Gruppe wird als Ganzes gefördert, lernt gemeinsam und teilt Freud und Leid des Ergebnisses. Wer sich darauf nicht einlässt, verliert die Gefolgschaft der Mitarbeiter und damit seine Bestimmung als Führungskraft.
  • Wertebasierte Governance
    Ohne Governance ging es in der Vergangenheit nicht und in Gruppen wird es nie ohne gehen. Die persönliche Verbindlichkeit ist der Hauptgrund für die Bereitschaft der Mitarbeiter sich einzubringen. Die Gesetze, Normen und Richtlinien machen die Vorschriften aus, an die man sich halten MUSS – ansonsten kommt es zu mehr oder weniger festgeschriebenen Sanktionen. Am Ende führt das dazu, die Dinge richtig zu tun – vor allem im ökonomischen Sinne. Verschärft wird diese Art der Governance durch gefilterte Informationen, deren Credo von „Wissen ist Macht“ geprägt ist – von Zensur zu sprechen ist auch nicht ganz falsch. Der neue Ansatz konzentriert sich darauf, aus innerer Überzeugung das Richtige zu tun. Der Treibstoff ist nicht die Angst vor Strafe, sondern die intrinsische Verbindlichkeit seiner Aufgabe gegenüber. Dies benötigt Informationsverteiler, die die Beteiligten auf einem aktuellen Stand halten. Wer diese wertebasierte Steuerung nicht umsetzen kann, wird von den alten Regeln erdrückt und schließlich obsolet.

Dies bedeutet nicht, dass der Anarchie Türe und Tore geöffnet werden. Es geht darum, dem Team und damit jedem einzelnen Mitarbeiter, Gestaltungsfreiräume zu schaffen, die es ermöglichen mit den vorhandenen Kräften mehr zu erreichen, anstelle sich mit unsinnigen (Selbst-)Beschränkungen wirkungslos zu erschöpfen.

Fazit: Der Herr dieser magischen Kräfte ist nicht der Zauberlehrling, sondern der Meister. Der Kontrollverlust des Auszubildenden kommt daher, dass er eben noch nicht genug geübt hat. Deshalb formuliert er etwas früh:

Walle! Walle!
Manche Strecke,
dass, zum Zwecke,
Wasser fließe
und mit reichem, vollem Schwalle
zu dem Bade sich ergieße.

Johann Wolfgang von Goethe, Der Zauberlehrling

ohne die Fähigkeit zu haben, den Befehl rückgängig zu machen. Der eine oder andere kann sich bestimmt in die Hilflosigkeit des Zauberlehrlings hineinversetzen. Noch sind alle Betroffenen eingebunden in die alten Strukturen. Gleichzeitig erkennen viele die Möglichkeiten, aber wollen nicht in die Situation des Zauberlehrlings geraten. Aus diesem Grund sollte man sich pro-aktiv mit den neuen Ansätzen der Agilität beschäftigen. In abgegrenzten Sonderbetriebszonen, die von den alten Regeln befreit werden, können die neuen Konzepte, andere Führungsstile und die wertebasierte Governance von allen geübt werden. Das Agilemma löst sich so langsam auf und die Geister, die man rief, will man nicht mehr los werden, sondern in immer größeren Kreisen nutzen.