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Mehr als gesagt und gehört wird

Es ist schon verwunderlich, dass nachdem viele Jahre das Team auf der Agenda steht, tun sich die Unternehmen sich immer noch schwer, die zusätzlichen Schätze zu heben, die sich durch das Bündeln von Mitarbeitern in Arbeitsgruppen ergeben. Die Förderung von individuellen Laufbahnen, das künstlich angeheizte Wetteifern um Leistungspunkte und das Fehlen von informellen Gelegenheiten sich auszutauschen, behindern ein partnerschaftliches Verhältnis. Im Fall der Fälle werden immer noch die individuellen Kriterien bemüht, um die Leistungen zu beurteilen. Die Einzelnen stehen im Mittelpunkt – obwohl das die vertrauensvolle Zusammenarbeit belastet.

Das Unternehmen oder besser seine Repräsentanten tun wenig dafür, dass dieser zusätzliche Vorteil entstehen kann. Auch wenn jetzt mal agiler Schwung aufkommt und alle sich von den Mitarbeitern den entsprechenden Einsatz wünschen, gibt es nicht

  • die dafür erforderlichen, offenen Strukturen,
  • agile Arbeitsplätze und Besprechungsräume, um sich spontan zu treffen,
  • neue Verteilungsmechanismen für die Ressourcen, oder
  • Führungskräfte, die jeglichem Mikromanagement

Kann es eigentlich auch nicht geben, solange die Entscheider selbst nur Mitarbeiter in einer vielschichtigen Rangordnung sind. Vielleicht hilft es sich bewusst zu machen, dass eine Gruppe von Mitarbeitern mehr ist, als die Summe der einzelnen Erfahrungen – wenn mehr sagbar und hörbar ist.

  • Die Sender verfügen über mehr Gedanken, als sie ausdrücken können
    Die Zusammenarbeit lebt von Ideen, die im Team ausgetauscht werden. Die Schwierigkeit besteht darin, dass ein Großteil der Gedanken, die sich ein Mitglied des Teams macht, nicht vollständig mitgeteilt werden können. Bei der Umsetzung in Sprache und Bilder gehen viele Aspekte verloren. Durch Verallgemeinerungen, die Nutzung von Klassifizierungen, unausgesprochenen Vorannahmen und dem Einsatz von mehrdeutigen Begriffen werden wichtige Inhalte herausgefiltert.
    Beispiel: Alle Vertriebler folgen dem Salesprozess mit der Überzeugung, dass alles möglich ist. Ihr Credo ist AIDAS. Warum lässt sich das nicht durch intensive Zusammenarbeit verbessern? Wir brauchen agile Vorgehensweisen.
    In dem Beispiel bleiben viele Sachverhalte unausgesprochen: Vertriebler? Salesprozess? Was ist möglich? AIDAS? Was macht Zusammenarbeit intensiv? Agil? Der Sender weiß zwar mehr, aber drückt es nicht ausführlicher aus.
  • Die Empfänger bestimmen den Gehalt des Wahrgenommenen
    Der Austausch der Ideen erfordert, dass alle die Gedanken der Anderen auch mitbekommen. Da alle Menschen über verschiedene Kanäle wahrnehmen, wirkt manchmal das gesprochene und ein anderes Mal das geschriebene Wort und manchmal ein Bild oder eine Zahlenreihe mehr als Tausend Worte – solange man die Botschaft nicht verpasst In jedem Fall übernimmt die Zielgruppe die Auslegung der Aussagen. Der Weg ins Bewusstsein nutzt die bereits vorhandenen Gedanken und Denkmuster der Zielpersonen, um die Inhalte mit nützlichem Wissen im Kopf anzureichern.
    Beispiel: Jim und John arbeiten schon lange im Vertrieb und setzen Clickfunnels ein, um seit Wochen jeden Tag 1500 neue Kontakte, sogenannte Leads, zu sammeln, die sie mit ihrem Softwaremodul priorisieren, um die interessantesten Kontakte in nur einer Woche zu interessierten Kunden zu machen, die bereit sind, sich mit unseren Verkäufern zu treffen.
    Das Beispiel zeigt, das beim Empfänger das Wahrgenommene sofort an seine Vorstellungen angepasst wird: Jim und John sind Vertriebler; Clickfunnels scheint etwas mit dem Salesprozess zu tun zu haben; möglich sind 1500 Leads pro Tag; der Rest, z.B. das Agile, ist verschwunden. Der Empfänger hat einige Botschaften angereichert und gleichzeitig andere ausgeblendet.
  • Wechselseitiger Diskurs erweitert das Verständnis
    Eigentlich läuft alles wie gewünscht. Der Sender teilt sich mit und der Empfänger versteht, was er kann. Tatsächlich hat der Empfänger sich das Ganze bisher nur gedacht. Damit die Erfahrungen ausgetauscht werden, muss jeder im Team zum Sender werden und seine Rückmeldungen teilen. Die Zielpersonen nehmen die Beiträge wieder wahr und verbinden die Inhalte mit ihrem Erfahrungshorizont. Durch wechselseitiges Nachfragen werden die Ideen zu einem immer umfassenderen gemeinsamen Ergebnis weiterverarbeitet. Je intensiver der Gedankenaustausch, umso umfassender entwickelt sich das Gesamtverständnis.
    Beispiel: Wie erreichen wir Jim und John? Wer sollte dazu kommen? Was genau macht Clickfunnels? Wie können wir die Ergebnisse für Bedarfsanalysen nutzen? Wie erhöhen wir unsere Flexibilität?
    Im Beispiel geht es nicht um rhetorisches Fragen, sondern um das Füllen von Verständnislücken und dem Erzeugen eines gemeinsamen Bildes. Sobald der Sättigungsgrad erreicht ist, arbeitet das Team auf Basis dieses Konsenses wirkungsvoller und leistungsfähiger zusammen.

Die Magie der Gruppenarbeit entsteht, wenn die Mitarbeiter sich frei von Konventionen und Zwängen austauschen können – wenn sie keine Angst haben müssen, dass ihre aktive Beteiligung ihnen Nachteile bringt. Damit die gewünschte Wirkung erzielt werden kann, brauchen sie den entsprechenden Freiraum, psychisch und physisch. Nicht alles klappt. Aber es gibt ein gutes Beispiel, das das Leistungsvermögen verdeutlicht. Erinnern wir uns an die Post-It-Geschichte. Spencer Silver hatte in den Sechzigern einen Kleber erfunden, der nicht dauerhaft festklebte. Erst als Arthur Fry in der Kirche die Idee hatte, sein Gesangbuch mit anhaftenden Lesezeichen zu markieren, war die Idee von Post-It geboren – heute werden jährlich 50 Milliarden Klebezettel verkauft. Im Schnitt nutzt jeder bei der Arbeit elf Klebezettel pro Tag.

Fazit: Ohne die Unternehmenskultur der Minnesota Mining and Manufacturing Company (heute kurz 3M) gäbe es dieses kulturelle Artefakt wahrscheinlich nicht. Es ist seit Jahrzehnten das Vorzeigebeispiel, dass man der Entwicklung neuer Ideen einen freien Lauf gewähren muss. Gleichzeitig zeigt es, dass sich Personen außergewöhnlich ergänzen können. Alles, was Unternehmen tun müssen, ist die Bereitstellung eines entsprechenden Rahmens. Die Mitarbeiter brauchen den Raum, die Zeit und wechselseitigen Diskurs, um Ergebnisse zu erzeugen, die Einzelne einfach nicht zustande bringen. Es ist immer mehr vorhanden, als gesagt und gehört wird.

More than said and heard

It’s surprising that after many years of having the team on the agenda, companies are still struggling to capitalize on the additional treasures of grouping employees into working teams. The promotion of individual careers, the artificially fueled competition for credit points and the lack of informal opportunities to exchange information hamper a relationship based on cooperation. Usually the individual criteria are still used to evaluate the performances. Individuals are in the focus – although that puts a strain on trustful cooperation.

The company or rather its representatives do little to ensure that this additional advantage can arise. Even though there is an agile momentum nowadays and everyone wants the appropriate commitment from the employees, there does not exist

  • the necessary, open structures,
  • agile workplaces and meeting rooms to meet spontaneously,
  • new distribution mechanisms for resources, or
  • executives, who renounce any micro management.

It can actually not exist as long as the decision-makers themselves are only employees in a multilayered hierarchy. Perhaps it helps to realize that a group of employees is more than the sum of the individual experiences – when more can be said and heard.

  • The senders have more thoughts than they can express
    The collaboration thrives on ideas that are exchanged within the team. The difficulty is the fact that much of the thoughts that a team member thinks about, cannot be completely shared. Many aspects are lost during the transfer into language and images. Through generalizations, the use of classifications, unspoken assumptions and the use of ambiguous terms, important contents are filtered out.
    Example: All sales people follow the sales process with the conviction that anything is possible. Their credo is AIDAS. Why can’t this be improved through intensive cooperation? We need agile procedures.
    In the example, many facts remain unspoken: Sales people? Sales process? What is possible? AIDAS? What makes cooperation intensive? Agile? The sender knows more, but does not express it more comprehensive.
  • The receivers determine the content of the perceived
    The exchange of ideas requires that everybody notices the thoughts of others. Since all people perceive through different channels, sometimes the spoken and sometimes the written word and sometimes a picture or a series of numbers are worth than a thousand words – as long as you do not miss the message. In any case, the target group is responsible for interpreting the statements. The path into consciousness uses the already existing thoughts and mental patterns of the target persons to enrich the contents with useful knowledge in their mind.
    Example: Jim and John have been working in sales for a long time and use for weeks Clickfunnels to collect 1500 new contacts every day, so-called leads, which they prioritize with their software module in order to turn in just one week the most interesting contacts into interested customers, who are willing to meet with our sales people.
    The example shows that the receiver immediately adjusts the perceived to his ideas: Jim and John are salespeople; Clickfunnels seems to be related to the sales process; 1500 leads per day are possible; the rest, e.g. the agile, has disappeared. The recipient has enriched some messages while hiding others.
  • Mutual discourse expands the comprehension
    Actually, everything is works as desired. The sender communicates and the receiver understands what he can. In fact, the receiver only bears the whole thing in mind so far. In order to share the experiences, everybody in the group must become a sender and share their feedbacks. The target people perceive the contributions again and link the contents with their ranges of experience. The ideas are further processed to a more comprehensive, joint result by mutually asking questions. The more intensive the exchange of ideas, the more comprehensive becomes the overall understanding.
    Example: How do we reach Jim and John? Who should join? What exactly does Clickfunnels? How can we use the results for needs analysis? How do we increase our flexibility?
    The example is not about rhetorical questions, but about filling gaps of understanding and creating a common picture. Once the saturation level is reached, the team works together more effectively and efficiently based on this consensus.

The magic of teamwork arises when employees can exchange ideas free from conventions and constraints – when they don’t have to be afraid of disadvantages due to their active participation. In order to achieve the desired effect, they need the appropriate freedom, both psychologically and physically. Not everything works out. But there is a good example that illustrates the opportunities. Let’s remember the Post-It story. Spencer Silver had invented in the sixties a glue that did not stick permanently. It was only when Arthur Fry had in church the idea to mark his hymnbook with sticky bookmarks that the idea of Post-It was born – today 50 billion sticky notes are sold annually. On average, everyone uses at work eleven sticky notes a day.

Bottom line: Without the corporate culture of the Minnesota Mining and Manufacturing Company (now 3M), this cultural artifact would probably not exist. For decades, it has been a showcase that you must allow the development of new ideas full bent. At the same time, it shows that people can complement each other extraordinarily. All companies need to do is to provide the appropriate conditions. Employees need the space, the time and the mutual discourse to produce results that individuals simply cannot achieve. There is always more than is said and heard.

Die inhärente Unschärfe jeder Botschaft

Mit Wingdings Alt-C 120 schafft man es mit einem Tastendruck acht Dreiecke zu erzeugen, die bedeuten, dass in bestimmten Kulturen etwas ausgewählt und in anderen etwas abgewählt wird. Zum x-ten Mal erkennt man die zehn der Lateiner oder das Symbol der Forschungsabteilung von Alphabet Inc. Der Blick von oben auf die Pyramide zeigt gleichzeitig das Kennzeichen der bulgarischen Luftwaffe und ist auch noch das genealogische Symbol für unehelich. Alles klar? Meistens nicht. Jede Botschaft ist aus Prinzip unscharf, da für die Auslegung der ungenannte Kontext der Beteiligten entscheidend ist.

Idealerweise haben wir drei Perspektiven: den Sender, den Empfänger und die unbeteiligten Beobachter einer Botschaft. Jeder für sich hat seinen Standpunkt bzgl. einer Botschaft: Ablehnung, Neutralität oder Zustimmung.

  • Sender
    Die Sender entwickeln Gedanken und verbreiten mehr oder weniger und manchmal gar nicht durchdachte Botschaften. Inwieweit die Sender damit eine Absicht verfolgen, wissen sie selbst – wenn überhaupt. Manche erzeugen Aussagen, die stimmig zu ihren Absichten passen. Andere formulieren Mitteilungen, die ihren sonstigen Meinungen zuwiderlaufen. Es kann sogar sein, dass die Ausführungen überhaupt nichts bedeuten. Nur die Sender wissen, was sie eigentlich meinen. Von außen können wir nur auf Basis der weiteren Aussagen spekulieren.
  • Empfänger
    Für die Empfänger besteht die Botschaft nicht nur aus dem Gesagten oder Gezeigten, sondern auch aus den begleitenden Signalen. Sie nehmen die Botschaften über ihre Sinne wahr, z.B. visuell, auditiv, oder kinästhetisch – sie sehen, was gemeint ist, es klingt gut und fühlt sich stimmig an. Am Ende bestimmen sie den Inhalt der Botschaft. Sie verknüpfen die Inhalte mit ihren Erfahrungen und ihrem Wissen. Für manche bestätigen die Inhalte ihr Weltbild. Andere können nicht anders, als der Aussage zu widersprechen. Und einige interessiert das Ganze nicht. Nur die Empfänger wissen, was in ihnen vorgeht. Von außen nehmen wir anhand der Reaktionen wahr, wie die Botschaft wirkt.
  • Beobachter
    Die Beobachter sind nicht die Zielgruppe der Botschaft. Sie können unbeteiligt verfolgen, was beim Sender und Empfänger passiert. Auch wenn sie meinen neutral zu sein, verarbeiten sie in Ihren Beobachtungen ihre mentalen Modelle. Manche ziehen wohlwollende Schlüsse und bauen sie in ihre bestätigende Sicht ein. Andere machen unbewusst das Gegenteil und liefern mit ihrer ablehnenden Sicht eine kritische Aufbereitung des Ganzen. Selbst der neutrale Beobachter verfälscht, da sein Desinteresse sich entsprechend in seiner Beschreibung der Situation niederschlägt. Was in ihren Köpfen passiert, wissen nur sie. Von außen ist es uns unmöglich zu bewerten, was tatsächlich passiert ist.

So betrachtet müssen wir uns darauf einstellen, dass wir es in den meisten Fällen mit alternativen Fakten zu tun haben – so ungerne professionelle Faktenmacher das hören. Was erwarten wir von einer Botschaft, die der Sender nicht so gemeint hat, die der Empfänger in den falschen Hals bekommt und die der Beobachter ablehnend berichtet. Die Botschaft erzeugt in diesem Fall nichts als Rauschen in dem Strom der bedeutsamen Informationen. Am Ende zählen die Taten.

Fazit: Das Einzige, was gilt, ist die wesenhafte Unschärfe von Botschaften. Es gibt keine objektiv greifbare Wahrheit, sondern stets nur persönliche Auslegungen. Sender, Empfänger und Beobachter können nicht aus ihrer Haut und verfälschen damit gewollt oder ungewollt die Fakten. Der Schrei nach objektiven Fakten ist damit nichts weiter als der hilflose Wunsch nach Wahrheit.

The inherent blur of each message

By using Wingding’s Alt-C 120 you can create eight triangles at the touch of a button that in some cultures standing for selecting and in others deselecting something. You can recognize the ten of the Latins or the symbol of the research department of Alphabet Inc. The view from above onto the pyramid simultaneously shows the sign of the Bulgarian Air Force and is also the genealogical symbol for illegitimate. All right? Most of the time not. Every message is blurred on principle, since the undisclosed context of the involved people is crucial for the interpretation.

Ideally we have three perspectives: the sender, the receiver and the neutral observers of a message. Everyone has its own standpoint concerning a message: rejection, neutrality or consent.

  • Sender
    The senders develop ideas and spread more or less and sometimes not at all digested messages. To what extent the senders are pursuing an intention, only they themselves know – if at all. Some produce statements that are consistent with their intentions. Others formulate messages that are contrary to their other opinions. It can also happen that the explanations mean nothing at all. Only the senders know what they actually mean. From the outside, we can only speculate based on further statements.
  • Receiver
    For the receivers, the message consists not only of what is said or shown, but also of the accompanying signals. They perceive the messages through their senses, e.g. visually, auditory, or kinesthetic – they see what is meant, it sounds good, and feels coherent. Eventually, they determine the content of the message. They connect the content with their experience and knowledge. For some, the contents confirm their conception of the world. Others cannot but contradict the statement. And some people don’t care. Only the recipients know what is going on in their mind. From the outside, we can see how the message works based on the reactions.
  • Observer
    The observers are not the target group of the message. They can pursue neutrally what happens between the sender and the receiver. Even if they think they are neutral, they process their observations with their mental models. Some draw benevolent conclusions and incorporate them into their affirmative view. Others unconsciously do the opposite and with their negative view they provide a critical treatment of the whole. Even the neutral observer distorts, because his disinterest is accordingly reflected in his description of the situation. Only they know what happens in their minds. From the outside, it is impossible to assess what actually happened.

From this point of view, we have to be prepared for the fact that in most cases we are dealing with alternative facts – something that professional fact makers do not want to hear. What do we expect from a message that the sender did not mean, that the recipient gets the wrong way and that the observer reports in a negative way? In this case the message creates nothing but noise in the stream of significant information. It is the act that counts in the end.

Bottom line: The only thing that counts is the inherent blurring of messages. There is no objectively tangible truth, only personal interpretations. Senders, receivers and observers cannot get out of their settings and thus deliberately or unintentionally distort the facts. Though, the cry for objective facts is nothing more than a helpless desire for truth.