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Mehr als gesagt und gehört wird

Es ist schon verwunderlich, dass nachdem viele Jahre das Team auf der Agenda steht, tun sich die Unternehmen sich immer noch schwer, die zusätzlichen Schätze zu heben, die sich durch das Bündeln von Mitarbeitern in Arbeitsgruppen ergeben. Die Förderung von individuellen Laufbahnen, das künstlich angeheizte Wetteifern um Leistungspunkte und das Fehlen von informellen Gelegenheiten sich auszutauschen, behindern ein partnerschaftliches Verhältnis. Im Fall der Fälle werden immer noch die individuellen Kriterien bemüht, um die Leistungen zu beurteilen. Die Einzelnen stehen im Mittelpunkt – obwohl das die vertrauensvolle Zusammenarbeit belastet.

Das Unternehmen oder besser seine Repräsentanten tun wenig dafür, dass dieser zusätzliche Vorteil entstehen kann. Auch wenn jetzt mal agiler Schwung aufkommt und alle sich von den Mitarbeitern den entsprechenden Einsatz wünschen, gibt es nicht

  • die dafür erforderlichen, offenen Strukturen,
  • agile Arbeitsplätze und Besprechungsräume, um sich spontan zu treffen,
  • neue Verteilungsmechanismen für die Ressourcen, oder
  • Führungskräfte, die jeglichem Mikromanagement

Kann es eigentlich auch nicht geben, solange die Entscheider selbst nur Mitarbeiter in einer vielschichtigen Rangordnung sind. Vielleicht hilft es sich bewusst zu machen, dass eine Gruppe von Mitarbeitern mehr ist, als die Summe der einzelnen Erfahrungen – wenn mehr sagbar und hörbar ist.

  • Die Sender verfügen über mehr Gedanken, als sie ausdrücken können
    Die Zusammenarbeit lebt von Ideen, die im Team ausgetauscht werden. Die Schwierigkeit besteht darin, dass ein Großteil der Gedanken, die sich ein Mitglied des Teams macht, nicht vollständig mitgeteilt werden können. Bei der Umsetzung in Sprache und Bilder gehen viele Aspekte verloren. Durch Verallgemeinerungen, die Nutzung von Klassifizierungen, unausgesprochenen Vorannahmen und dem Einsatz von mehrdeutigen Begriffen werden wichtige Inhalte herausgefiltert.
    Beispiel: Alle Vertriebler folgen dem Salesprozess mit der Überzeugung, dass alles möglich ist. Ihr Credo ist AIDAS. Warum lässt sich das nicht durch intensive Zusammenarbeit verbessern? Wir brauchen agile Vorgehensweisen.
    In dem Beispiel bleiben viele Sachverhalte unausgesprochen: Vertriebler? Salesprozess? Was ist möglich? AIDAS? Was macht Zusammenarbeit intensiv? Agil? Der Sender weiß zwar mehr, aber drückt es nicht ausführlicher aus.
  • Die Empfänger bestimmen den Gehalt des Wahrgenommenen
    Der Austausch der Ideen erfordert, dass alle die Gedanken der Anderen auch mitbekommen. Da alle Menschen über verschiedene Kanäle wahrnehmen, wirkt manchmal das gesprochene und ein anderes Mal das geschriebene Wort und manchmal ein Bild oder eine Zahlenreihe mehr als Tausend Worte – solange man die Botschaft nicht verpasst In jedem Fall übernimmt die Zielgruppe die Auslegung der Aussagen. Der Weg ins Bewusstsein nutzt die bereits vorhandenen Gedanken und Denkmuster der Zielpersonen, um die Inhalte mit nützlichem Wissen im Kopf anzureichern.
    Beispiel: Jim und John arbeiten schon lange im Vertrieb und setzen Clickfunnels ein, um seit Wochen jeden Tag 1500 neue Kontakte, sogenannte Leads, zu sammeln, die sie mit ihrem Softwaremodul priorisieren, um die interessantesten Kontakte in nur einer Woche zu interessierten Kunden zu machen, die bereit sind, sich mit unseren Verkäufern zu treffen.
    Das Beispiel zeigt, das beim Empfänger das Wahrgenommene sofort an seine Vorstellungen angepasst wird: Jim und John sind Vertriebler; Clickfunnels scheint etwas mit dem Salesprozess zu tun zu haben; möglich sind 1500 Leads pro Tag; der Rest, z.B. das Agile, ist verschwunden. Der Empfänger hat einige Botschaften angereichert und gleichzeitig andere ausgeblendet.
  • Wechselseitiger Diskurs erweitert das Verständnis
    Eigentlich läuft alles wie gewünscht. Der Sender teilt sich mit und der Empfänger versteht, was er kann. Tatsächlich hat der Empfänger sich das Ganze bisher nur gedacht. Damit die Erfahrungen ausgetauscht werden, muss jeder im Team zum Sender werden und seine Rückmeldungen teilen. Die Zielpersonen nehmen die Beiträge wieder wahr und verbinden die Inhalte mit ihrem Erfahrungshorizont. Durch wechselseitiges Nachfragen werden die Ideen zu einem immer umfassenderen gemeinsamen Ergebnis weiterverarbeitet. Je intensiver der Gedankenaustausch, umso umfassender entwickelt sich das Gesamtverständnis.
    Beispiel: Wie erreichen wir Jim und John? Wer sollte dazu kommen? Was genau macht Clickfunnels? Wie können wir die Ergebnisse für Bedarfsanalysen nutzen? Wie erhöhen wir unsere Flexibilität?
    Im Beispiel geht es nicht um rhetorisches Fragen, sondern um das Füllen von Verständnislücken und dem Erzeugen eines gemeinsamen Bildes. Sobald der Sättigungsgrad erreicht ist, arbeitet das Team auf Basis dieses Konsenses wirkungsvoller und leistungsfähiger zusammen.

Die Magie der Gruppenarbeit entsteht, wenn die Mitarbeiter sich frei von Konventionen und Zwängen austauschen können – wenn sie keine Angst haben müssen, dass ihre aktive Beteiligung ihnen Nachteile bringt. Damit die gewünschte Wirkung erzielt werden kann, brauchen sie den entsprechenden Freiraum, psychisch und physisch. Nicht alles klappt. Aber es gibt ein gutes Beispiel, das das Leistungsvermögen verdeutlicht. Erinnern wir uns an die Post-It-Geschichte. Spencer Silver hatte in den Sechzigern einen Kleber erfunden, der nicht dauerhaft festklebte. Erst als Arthur Fry in der Kirche die Idee hatte, sein Gesangbuch mit anhaftenden Lesezeichen zu markieren, war die Idee von Post-It geboren – heute werden jährlich 50 Milliarden Klebezettel verkauft. Im Schnitt nutzt jeder bei der Arbeit elf Klebezettel pro Tag.

Fazit: Ohne die Unternehmenskultur der Minnesota Mining and Manufacturing Company (heute kurz 3M) gäbe es dieses kulturelle Artefakt wahrscheinlich nicht. Es ist seit Jahrzehnten das Vorzeigebeispiel, dass man der Entwicklung neuer Ideen einen freien Lauf gewähren muss. Gleichzeitig zeigt es, dass sich Personen außergewöhnlich ergänzen können. Alles, was Unternehmen tun müssen, ist die Bereitstellung eines entsprechenden Rahmens. Die Mitarbeiter brauchen den Raum, die Zeit und wechselseitigen Diskurs, um Ergebnisse zu erzeugen, die Einzelne einfach nicht zustande bringen. Es ist immer mehr vorhanden, als gesagt und gehört wird.

More than said and heard

It’s surprising that after many years of having the team on the agenda, companies are still struggling to capitalize on the additional treasures of grouping employees into working teams. The promotion of individual careers, the artificially fueled competition for credit points and the lack of informal opportunities to exchange information hamper a relationship based on cooperation. Usually the individual criteria are still used to evaluate the performances. Individuals are in the focus – although that puts a strain on trustful cooperation.

The company or rather its representatives do little to ensure that this additional advantage can arise. Even though there is an agile momentum nowadays and everyone wants the appropriate commitment from the employees, there does not exist

  • the necessary, open structures,
  • agile workplaces and meeting rooms to meet spontaneously,
  • new distribution mechanisms for resources, or
  • executives, who renounce any micro management.

It can actually not exist as long as the decision-makers themselves are only employees in a multilayered hierarchy. Perhaps it helps to realize that a group of employees is more than the sum of the individual experiences – when more can be said and heard.

  • The senders have more thoughts than they can express
    The collaboration thrives on ideas that are exchanged within the team. The difficulty is the fact that much of the thoughts that a team member thinks about, cannot be completely shared. Many aspects are lost during the transfer into language and images. Through generalizations, the use of classifications, unspoken assumptions and the use of ambiguous terms, important contents are filtered out.
    Example: All sales people follow the sales process with the conviction that anything is possible. Their credo is AIDAS. Why can’t this be improved through intensive cooperation? We need agile procedures.
    In the example, many facts remain unspoken: Sales people? Sales process? What is possible? AIDAS? What makes cooperation intensive? Agile? The sender knows more, but does not express it more comprehensive.
  • The receivers determine the content of the perceived
    The exchange of ideas requires that everybody notices the thoughts of others. Since all people perceive through different channels, sometimes the spoken and sometimes the written word and sometimes a picture or a series of numbers are worth than a thousand words – as long as you do not miss the message. In any case, the target group is responsible for interpreting the statements. The path into consciousness uses the already existing thoughts and mental patterns of the target persons to enrich the contents with useful knowledge in their mind.
    Example: Jim and John have been working in sales for a long time and use for weeks Clickfunnels to collect 1500 new contacts every day, so-called leads, which they prioritize with their software module in order to turn in just one week the most interesting contacts into interested customers, who are willing to meet with our sales people.
    The example shows that the receiver immediately adjusts the perceived to his ideas: Jim and John are salespeople; Clickfunnels seems to be related to the sales process; 1500 leads per day are possible; the rest, e.g. the agile, has disappeared. The recipient has enriched some messages while hiding others.
  • Mutual discourse expands the comprehension
    Actually, everything is works as desired. The sender communicates and the receiver understands what he can. In fact, the receiver only bears the whole thing in mind so far. In order to share the experiences, everybody in the group must become a sender and share their feedbacks. The target people perceive the contributions again and link the contents with their ranges of experience. The ideas are further processed to a more comprehensive, joint result by mutually asking questions. The more intensive the exchange of ideas, the more comprehensive becomes the overall understanding.
    Example: How do we reach Jim and John? Who should join? What exactly does Clickfunnels? How can we use the results for needs analysis? How do we increase our flexibility?
    The example is not about rhetorical questions, but about filling gaps of understanding and creating a common picture. Once the saturation level is reached, the team works together more effectively and efficiently based on this consensus.

The magic of teamwork arises when employees can exchange ideas free from conventions and constraints – when they don’t have to be afraid of disadvantages due to their active participation. In order to achieve the desired effect, they need the appropriate freedom, both psychologically and physically. Not everything works out. But there is a good example that illustrates the opportunities. Let’s remember the Post-It story. Spencer Silver had invented in the sixties a glue that did not stick permanently. It was only when Arthur Fry had in church the idea to mark his hymnbook with sticky bookmarks that the idea of Post-It was born – today 50 billion sticky notes are sold annually. On average, everyone uses at work eleven sticky notes a day.

Bottom line: Without the corporate culture of the Minnesota Mining and Manufacturing Company (now 3M), this cultural artifact would probably not exist. For decades, it has been a showcase that you must allow the development of new ideas full bent. At the same time, it shows that people can complement each other extraordinarily. All companies need to do is to provide the appropriate conditions. Employees need the space, the time and the mutual discourse to produce results that individuals simply cannot achieve. There is always more than is said and heard.