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Was macht ein Ergebnis gut?

Nachdem sich die Arbeitswelt durch die Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft sowie die Verlagerung von einfachen Aufgaben nach Übersee immer mehr verändert, liefern wieder immer mehr Mitarbeiter ganzheitliche Aufgaben aus einer Hand. Sie müssen nicht mehr nur Teilaufgaben durchführen, sondern Ergebnisse liefern.

  • Sie entwickeln neue Konzepte.
  • Sie stellen ein komplettes Produkt her.
  • Sie vertreiben ihre Produkte in einer bestimmten Region.
  • Sie übernehmen die Verantwortung für einen kompletten Ablauf.

Diese Tätigkeiten benötigen ein gutes Verständnis der zu erbringenden Leistungen. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass man sich klar macht, was ein gutes Ergebnis ausmacht.

Ergebnis

Es ist egal, in welchem Bereich die Ergebnisse benötigt werden. Gemeinsam sind allen Zielen die Erwartungen und die Veröffentlichung, dass die Ziele und Erwartungen erfüllt sind.

  • Erfüllte Ziele
    Ziele sind erreichbare Orte oder Zustände, die die Anforderungen an Ergebnisse beschreiben und zu einer bestimmten Zeit die benötigten Veränderungen herbeiführen. Am Anfang einer Initiative werden die Ziele zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer ausgehandelt. Vor allem die Auftragnehmer sollten sicherstellen, dass sie die geforderten Leistungen erbringen können. Am Ende ist es entscheidend, die Ziele zu erfüllen.
  • Erfüllte Erwartungen
    Die Erwartungen sind Ziele, die wesentlich schwerer greifbar sind, da sie selten formal beschrieben werden – wenn überhaupt. Dabei handelt es sich um die Handlungen, die sich die Erwartenden erhoffen, bestimmte Ergebnisse, die sie sich versprechen oder um die Folgen, die sich aus der Initiative ergeben. Um diese Erwartungen zu kennen, ist es unabdingbar, die Anspruchsgruppen danach zu fragen. Bei dieser Gelegenheit können die Erwartungen angepasst oder in der Planung berücksichtigt werden. Am Ende ist es wichtig, zumindest die erkannten Erwartungen zu erfüllen.
  • Und alle wissen es
    Es genügt nicht, die vereinbarten Leistungen zu liefern. Gleichzeitig sollte man sich darum kümmern, dass alle, sprich die betroffene Öffentlichkeit, bezüglich der erreichten Ziele unterrichtet wird. Am Ende wirken am besten die Ergebnisse, die zur Kenntnis genommen werden.

Damit Ergebnisse gut werden, sollten die folgenden Aspekte berücksichtigt werden.

  • Ziele SMART machen
    Beschriebene, leicht verständliche Ergebnisse, die frei von Zweideutigkeiten sind, erleichtern die Erfüllung (siehe auch: Smartifikation).
  • Anspruchsgruppen berücksichtigen
    Nachdem man sich eine Übersicht der Stakeholder besorgt hat, liefern persönliche Gespräche Klarheit bezüglich deren Erwartungen.
  • Mit einem Komplan alle informiert halten
    Bereits zu Beginn der Aktivitäten ist der richtige Zeitpunkt, um den Plan für die Kommunikation zu erstellen. Die Maßnahmen sollten dann während der Durchführung und vor allem am Ende stattfinden.

Fazit: Gute Ergebnisse bestehen aus fachlichen Resultaten, die durch SMARTe Ziele beschrieben waren, sowie aus zufriedengestellten Anspruchsgruppen und einer offenen Informationspolitik.

Der Dirigent gibt nicht nur den Takt vor

Die Berliner Philharmoniker bestehen aus über einhundertzwanzig Musikern, die von Sir Simon Rattle geführt werden. Verglichen mit Managern in der Wirtschaft ist das eine gewaltige Führungsspanne. Auch wenn man das Sinfonieorchester in 16 Instrumentengruppen mit den jeweiligen Konzertmeistern aufteilt, so führt der Dirigent immer noch jeden einzelnen Musiker durch die Proben und Konzerte. Spätestens, wenn wir an Igor Strawinsky denken, wird klar, dass der Dirigent mehr macht, als nur den Takt vorzugeben.

Leadership02

Auch Führungskräfte sollten sich nicht nur auf den Takt beschränken. Die folgenden Aspekte spielen bei der Führung eine wichtige Rolle, unabhängig davon, welchen Führungsstil man ausübt.

  • Selbstmanagement
    Bevor Leadership beginnt, ist es die größte Aufgabe sich selbst zu steuern. Eine natürliche Befangenheit erschwert die neutrale Betrachtung der eigenen Befindlichkeiten und Handlungen. Erst die Beschäftigung mit den eigenen Rollen und den dazugehörigen Elementen, wie den Überzeugungen, den Fähigkeiten und den Handlungen, versetzen einen in die Lage Mitarbeiter zu fordern und zu fördern.
  • Konzeption
    Die Vorstellung, dass Führung eine von Inhalten losgelöste Aufgabe ist, passt nicht mehr in die heutige Zeit. Die Führungskraft muss sich auch um die Entwicklung von neuen Ansätzen kümmern. Die Stärke der Mitarbeiter wird bestimmt durch die Bedingungen, sowie den stimmigen Zielen und den klaren Beschreibungen der Aufgaben. Dafür ist es unerlässlich, dass die Führungskraft über eine mentale Karte der Inhalte des eigenen Fachgebiets verfügt.
  • Koordination
    Führung, die sich auf die Ausübung der gegebenen Macht reduziert, passt nicht mehr in die heutige Wirklichkeit des Geschäftslebens. Die eigentliche Steuerung von Organisationen erfolgt durch eine positive Harmonisierung der Interessen der Beteiligten. Neben den genutzten Mechanismen zur Koordination (z.B. Vereinbarungen, Ergebnisorientierung, Linking-Pin) entscheiden ein strukturiertes Changemanagement und ein schlankes System zur Steuerung (Governance) über Erfolg und Misserfolg der Initiativen. Koordination funktioniert am besten auf Augenhöhe.
  • Kommunikation
    Die Verbreitung und der wechselseitige Austausch von Informationen mithilfe des Nervensystems des Bereichs sind die Grundlage für ein lebensfähiges und flexibles Geschäft. Hier wird die wirkliche Kommunikationskultur erlebbar – wie schnell und präzise Informationen fließen und ausgeschöpft werden. Wissen, das Macht ist, gibt es in einer offenen Informationsgesellschaft nicht mehr, da die Mitarbeiter sich mehr Informationen beschaffen können, als ein Chef je zu seinem persönlichen Vorteil horten könnte.
  • Kooperation
    Maximale Wirkung erzielen die Führungskräfte durch die Gestaltung der internen und übergreifenden Zusammenarbeit. Sie wird vor allem dann ausschlaggebend, wenn der Einsatz von vielen Menschen benötigt wird, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Workshops sind der Rahmen, um integrierte Strategien und Geschäftsmodelle zu entwickeln sowie die Unternehmenskultur zu verbessern. Ohne die dafür erforderliche Infrastruktur (z.B. Sitzungsecken, Beamer, Whiteboards, Online-Foren, Videokonferenzen) fehlt der Arbeit der Brutraum.

Die weiteren Elemente der Führung, wie die Leistungsbeurteilung, die Mitarbeitergespräche, und die Stellenbeschreibung kommen noch hinzu. Die klassischen Führungsinstrumente geben den Takt vor. Wirksame Führung braucht jedoch mehr (s. o.).

Fazit: Die aktuelle Dynamik und Schnelllebigkeit erfordert mehr als den Einsatz der klassischen Instrumente der Führung. Das angemessene Selbstbewusstsein, gepaart mit einem Maß an konzeptioneller Vorstellungskraft, dem Einsatz der richtigen Mechanismen für die Koordination und eine vernünftige Offenheit in der Kommunikation bilden den perfekten Raum für das Geschäft. Entscheidend ist, dass der Dirigent nicht nur den Takt vorgibt.