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Titanic – die ideale Metapher für falsche Gewissheit

Die Titanic verschwand am 15. April 1912 gegen 2:20 Uhr, nachdem sie etwa 300 Seemeilen südöstlich von Neufundland seitlich mit einem Eisberg kollidierte. Sie sank innerhalb von lediglich zwei Stunden und 40 Minuten. 1514 Menschen starben, weil das Schiff zu schnell durch gefährliches Wasser gefahren war und Plätze in den Rettungsbooten nur für die Hälfte der Passagiere und der Mannschaft verfügbar waren. Am Ende war dies die Folge der falschen Gewissheit der Verantwortlichen. Sie glaubten, dass die Titanic unsinkbar wäre.

Auch wir verlassen uns blind auf Arbeitshypothesen, die in einem bestimmten Kontext ermittelt und bisher nicht widerlegt wurden. Zusätzlich erzwingen enge Zeitrahmen schnelle Umsetzungen. Das Ergebnis ist eine falsche Gewissheit der Beteiligten, die zu aufwendigen Nacharbeiten oder sogar zum Scheitern eines Vorhabens führt. Die folgenden Punkte helfen dabei, falsche Gewissheit frühzeitig zu erkennen und zu vermeiden.

  • Denken im Team
    Übergreifende Workshops mit unterschiedlichen Fachleuten, die hierarchieübergreifend Lösungen entwickeln, verkommen schnell zu Shows, in denen die Teilnehmer ihren Teil der Aufgabe vorstellen. Häufig fehlen die Zeit und die Bereitschaft, die Themen gemeinsam durchzudenken, obwohl die benötigten Vorgehensweisen leicht verfügbar sind: Brainstorming, morphologischer Kasten, Mindmapping oder so spezielle Ansätze wie FMEA (Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse). Die Beteiligten teilen damit miteinander ihren Erfahrungsschatz und stimulieren das Um-die-Ecke-Denken. Sie ergänzen sich gegenseitig beim Denken.
    Das Motto lautet: Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile.
  • Grundsätzlich infrage stellen
    Wir entwickeln Neues auf Basis unserer Erfahrungen, Interessen und mentalen Modellen. Dabei übersehen wir, dass die abstrakten Festlegungen nicht immer zur Wirklichkeit passen. Die Mathematik sagt uns: 1+1=2. Wir gehen dabei davon aus, dass die erste Eins genauso klar ist wie die zweite. Das Pluszeichen unterstellt, dass man beide miteinander verknüpfen kann. Mit dem Gleichheitszeichen wird dann behauptet, dass die Zwei aus den Einsen entstehen kann. Das ist jedoch nur in der immateriellen Welt so – eine Eins ist gleich einer Eins; ein Kilogramm ist gleich einem Kilogramm. In der materiellen Welt sind allerdings keine zwei Dinge gleich – eine Person ist nicht wie die andere; eine Aufgabe ist stets anders. Aus diesem Grund sollten wir die Elemente der Diskussion kritisch hinterfragen. Das Gruppendenken stört offenes Infragestellen im Team. Aus diesem Grund sollte das Hinterfragen ein praktischer Arbeitsschritt sein. Die Fragen lauten: Worum geht es? Wie haben wir die Situation wahrgenommen? Sind die Umgebungsvariablen klar? Passen unsere gemachten Schlüsse zu unserer Aufgabe? Am Ende erhält man eine Auswahl von Möglichkeiten und die Sicherheit über den Tellerrand hinaus geschaut zu haben.
    Das Motto lautet: Wir wissen, dass wir nichts wissen.
  • Ergebnisse überschlafen
    Der Denkprozess ist nach dem Meeting noch nicht abgeschlossen. Zwar liegen Endergebnisse vor, aber einerseits hatten oft nicht alle Argumente die Chance gehört zu werden und andererseits verarbeiten wir die Inhalte im Anschluss unbewusst weiter. Noch befindet sich der Entwurf nicht in der Umsetzung. Das heißt, dass mit wenig Aufwand nachgebessert werden kann. Um diese Nachjustierung zu ermöglichen, sollten alle Beteiligten die Gelegenheit haben, den aktuellen Stand zu überschlafen und gegebenenfalls letzte Vorschläge nachliefern zu können. Im Schlaf verarbeiten wir die Informationen und Gefühle, die wir am Tag gesammelt haben und verschieben sie in unser Langzeit-Gedächtnis. Stellen wir uns dieses nächtliche Denken wie einen mentalen Check vor, der uns weitere Ideen und eine gefühlsmäßige Bewertung der Ergebnisse liefert. Alle zusätzlichen Verbesserungen erfolgen während der Einführung abhängig von den gefundenen Einflussfaktoren.
    Das Motto lautet: Eine Nacht darüber schlafen.

Fazit: Falsche Gewissheit ist der Feind eines gelungenen Vorhabens. Wir fühlen uns sicher, dass alles so abläuft, wie wir es uns vorstellen. Dabei ist es unsere Aufgabe sicherzustellen, dass wir auch unbeabsichtigte Konsequenzen berücksichtigen. Die Grundlage für unsere Arbeit bieten unsere Erfahrungen, Interessen und mentalen Modelle. Was wir nicht wissen, können wir nicht behandeln. Was ich jedoch nicht weiß, liefert wahrscheinlich ein anderes Teammitglied. Da sich die Teammitglieder gegenseitig ergänzen, erhalten wir umfassendere Lösungen. Zur Vermeidung von Denkfehlern, die sich beispielsweise aus dem Gruppendenken ergeben, ist ein Schritt erforderlich, der die Ergebnisse infrage stellt. Nach dieser kritischen Betrachtung überschlafen Sie die Ergebnisse. Die nächtliche Verarbeitung der Ergebnisse erzeugt neue Erkenntnisse und eine nachträgliche gefühlsmäßige Bewertung. Hätten die Verantwortlichen der Titanic ihre Arbeitshypothesen derart bearbeitet, wäre sie nicht so durch das Eisfeld gerast, hätte den Eisberg nicht gerammt und wäre nicht so schnell gesunken – oder hätte zumindest ausreichende Zahl von Rettungsbooten an Bord gehabt. Das macht die Titanic zu einer idealen Metapher für falsche Gewissheit.

P.S: Unsere Vorannahmen führen zu falscher Gewissheit. Wir müssen sie erkennen und überwinden.

Titanic – the ideal metaphor for false certitude

The Titanic disappeared at about 2:20 a.m. on April 15, 1912, after colliding sideways with an iceberg about 300 miles southeast of Newfoundland. It sunk in just two hours and 40 minutes. 1514 people died because the ship traveled too fast through dangerous water and lifeboats seats were only available for half the passengers and crew. In the end, this was the result of false certitude on the part of those responsible. They believed that the Titanic was unsinkable.

We also blindly rely on working hypotheses that have been determined in a specific context and have not yet been refuted. Besides, tight time frames force quick implementations. The result is false certitude of the people involved, which leads to costly rework or even the failure of an undertaking. The following points help to identify and avoid false certitude at an early stage.

  • Thinking in a team
    Cross-functional workshops with different experts across hierarchies, who quickly develop solutions, degenerate into shows where the participants present their part. Often there is not enough time and willingness to jointly consider the topics, although the required procedures are readily available: Brainstorming, Morphological Box, Mindmapping, or such particular approaches as FMEA (Failure Mode and Effects Analysis). The participants share that way their wealth of experience and stimulate out-of-the-box thinking. They complement each other’s thinking.
    The motto is: The whole is more than the sum of its parts.
  • Questioning essentially
    We develop new things based on our experiences, interests, and mental models. In doing so, we miss the fact that the abstract definitions do not always fit reality. Mathematics tells us: 1+1=2. We assume that the first one is just as clear as the second one. The plus sign alleges that both can be linked. Then, with the equal sign, it is claimed that the two can arise from the ones. But this is so only in the immaterial world – a one is equal to a one; a kilogram is equivalent to a kilogram. In the material world, however, no two things are alike – one person is not like the other; a task is always different. For this reason, we should critically examine the elements of the discussion. Groupthink disturbs open doubting in the team. For this reason, questioning should be a practical work step. The questions are: What is this all about? How did we perceive the situation? Are the context variables clear? Do our conclusions fit the task? In the end, you get a selection of possibilities and the safety of having thought outside the box.
    The motto is: We know that we know nothing.
  • Oversleeping the results
    The thinking process is after the meeting not completed. Results are available, but on the one hand, not all arguments have had a chance to be heard, and on the other hand, we continuously process the contents subconsciously. The draft is not yet in the implementation stage. This means that you can make readjustments with little effort. To enable this improvement, all participants should have the opportunity to sleep on the current status and, if necessary, make final suggestions. During sleep, we process the information and feelings we gathered during the day and move them into our long-term memory. Let us think of this nocturnal thinking as a mental check that provides us with further ideas and an emotional evaluation of the outcomes. Any additional improvements occur during the implementation based on the located influence factors.
    The motto is: Sleep a night to think about it.

Bottom line: False certitude is the enemy of a succeeded project. We feel safe that everything will go as we imagine. It is our task to ensure that we also consider unintended consequences. Our work is based on our experiences, interests, and mental models. What we do not know, we cannot manage. However, what I do not know, another team member may probably know. Since team members complement each other, we get more comprehensive solutions. To avoid errors in reasoning that result from groupthink, a step is needed that questions the results. After this critical reflection, you sleep a night to think about it. Processing the results at night generates new insights and a subsequent emotional evaluation. If the people in charge of the Titanic had processed their working hypotheses in this way, it would not have raced through the ice field, would not have hit the iceberg, and would not have sunk so quickly – or at least would have had sufficient numbers of lifeboats on board. This makes the Titanic an ideal metaphor for false certitude.

P.S: Our presuppositions lead to false certitude. We have to recognize and overcome it them.