Schlagwort-Archive: Erwartungen

Auftragsunschärfe

Wann immer jemand nicht zufrieden ist mit den Ergebnissen einer Maßnahme, öffnet sich der Abgrund der Auftragsunschärfe. Eigentlich strengen sich Auftraggeber an, ihre Wünsche möglichst verständlich zu formulieren. Oft werden die Ziele sogar gemeinsam mit den Beteiligten smartifiziert oder OKRs ausgearbeitet. Auch die Auftragnehmer sind bereit für die Aufgabe – schließlich handelt es sich dabei um ihr Geschäft. Die Aufgaben werden im Team interpretiert und gegebenenfalls Rückfragen gestellt, um den Auftrag zu schärfen. Nichtsdestotrotz ergeben sich Missverständnisse, die zu Unfrieden zwischen den beiden Parteien führen.

Die Schwierigkeiten beginnen bereits bei der Unsagbarkeit von bestimmten Teilen des Auftrags und reichen bis zur Unmöglichkeit das Gesagte zu verstehen. In der Folge passen die Auslegungen einer Beauftragung nicht zu dem, was angefordert wurde. Würden sich alle Beteiligten die folgenden Schwierigkeiten bewusst machen und im Gespräch bleiben, gäbe es weniger Frust.

  • Wenn nicht alles ausgedrückt werden kann
    Am Anfang steht der Mandant mit seinen Vorstellungen und Gefühlen, die sich nicht vollständig in Worte und schon gar nicht in eine hundertprozentige Anforderung übertragen lassen. So verschwinden die Beschreibungen der Aufgabe hinter schwammigen Begriffen – z.B. wie immer, gutes Ergebnis, gewohnte Qualität, entsprechend den Standards. Zusätzliche Erklärungen erhöhen die Wahrscheinlichkeit verstanden zu werden.
  • Wenn sich hinter den Zielen weitere Erwartungen verstecken
    Auch wenn immer öfter die Ziele smartifiziert werden, das heißt Ergebnisse spezifisch festgelegt werden, messbar sind, adäquat erreichbar mit den vorhandenen Mitteln und relevant für das Geschäft sind sowie der Fortschritt getestet werden kann, verbleiben die Erwartungen im Dunkeln – Was soll getan werden? Was sollen die Ergebnisse sein? Welche Folgen erhofft man sich davon? Die Erwartungen sollten ausdrücklich ausgetauscht werden.
  • Wenn die falsche Sprache genutzt wird
    Viele Auftraggeber sprechen nur in ihrer eigenen Sprache und sind überrascht, wenn sie nicht verstanden werden. Im ersten Schritt sollte man seine Wünsche natürlich in der eigenen Sprache auflisten. Im zweiten Schritt müssen jedoch die Inhalte dann in die Sprache des Projektteams übertragen werden, da sie ansonsten den Auftrag nicht verstehen KÖNNEN. Es sollte klar werden, was ein Auftrag für die Einzelnen bedeutet – zum Beispiel, wenn globalisiert wird, betrifft das ja erst einmal nicht die Lokalen: Außer, man berücksichtigt deren Angst, den eigenen Arbeitsplatz an das Ausland zu verlieren. Sobald die Auswirkungen für die Einzelnen klar werden, verringern sich die Ängste und Bedenken und damit die Widerstände.
  • Wenn der Auftrag ungehört verhallt
    Die Erteilung des Auftrags erfolgt häufig über den schmalen Kanal des Projektauftrags bei der Übergabe an den Projektleiter und das Kernteam. Dadurch fehlen den restlichen Beteiligten oft die ursprünglichen Formulierungen und die eigentlichen Aufgaben verhallen ungehört. Was bleibt, ist die Stille Post, wenn der Projektleiter wiedergibt, was er gehört und verstanden hat. Stellen Sie stets sicher, dass Sie persönlich gehört werden.
  • Wenn das Interesse fehlt
    Der Führungsstil hat einen großen Einfluss darauf, wie motivierend ein Auftrag formuliert ist. Eher direktive Führungskräfte erwarten keine Nachfragen oder Widerspruch, sondern sofortige Pflichterfüllung. Kooperative Chefs liefern nicht nur den Auftrag, sondern nehmen sich auch die Zeit, die Aufgabe zu erklären und auf die Bedenken des Teams einzugehen. Die Auftragsunschärfe steigt, wenn man den Blickwinkel der Mitarbeiter ignoriert. Dabei geht es nicht nur darum, dass das Tagesgeschäft sie bereits voll auslastet und dadurch keine Zeit für Zusatzaufgaben ist. Es geht um die Berücksichtigung der Kenntnisse, Erfahrungen und Einwände, aber auch um persönliche Interessen, wie beispielsweise die Familie, den Freundeskreis oder den anstehenden Urlaub, die jegliches Engagement im Keim ersticken. Meistens lassen sich die Anforderungen an die Bedürfnisse der Mitarbeiter anpassen.
  • Wenn alles anders verstanden wird
    Im besten Fall wird alles gehört und das Projektteam geht davon aus, dass alles begriffen wurde. Selbst dann können sich die angestrebten Ziele der Auftraggeber und -nehmer dramatisch unterscheiden. Da nicht die eigentliche Bedeutung ausgetauscht wird, sondern Worte und vielleicht Zahlen, entscheiden die Empfänger über die Inhalte der Anforderung. Entsprechend dem Sender-Empfänger-Modell und dem Metamodell der Sprache durchläuft jeder Auftrag eine Vielzahl von Filter, die darauf hinauslaufen, dass die Aufgabe sich verändert. Spricht man regelmäßig darüber, passen sich beide Parteien sukzessive aneinander an und das Ergebnis passt am Ende beiden.

Ohne einen regelmäßigen Austausch zwischen Auftraggeber und -nehmer führen die vorherigen Punkte dazu, dass man die Abweichungen erst am Ende feststellt. Aus diesem Grund bieten sich die agilen Ansätze an, die eine regelmäßige Abstimmung in kurzen Abständen entlang der Sprints sowie kurze Wege bei Nachfragen ermöglichen.

Fazit: Auftragsunschärfe liegt in der Natur der Sache – der Kommunikation. Aus diesem Grund sollte man die verschiedenen Stadien, in denen die Aufträge sich verzerren und unscharf werden, mit besonderer Aufmerksamkeit durchlaufen. Auf der einen Seite sollten die Auftraggeber davon ausgehen, dass sie nicht alle Aspekte ihres Projekts so genau ausdrücken können, dass sie klar verstanden werden, und deshalb geduldig die Rückfragen der Auftragnehmer berücksichtigen sollten. Auf der anderen Seite sollten die Auftragnehmer nicht demütig die Anforderungen entgegennehmen und so auslegen, wie es ihnen gerade am geschicktesten ist, sondern Rückfragen stellen und etwaige Bedenken einbringen. Durch diesen wechselseitigen Austausch kommt man schließlich zu einem gemeinsamen Verständnis, dass die Auftragsunschärfe so gering wie möglich macht.

Führungsalbtraum

Wenn es mal nicht so läuft, wie man es sich als Chef wünscht, sind erst einmal die Anderen schuld. Nehmen wir an, dass die Vorstellungen des Vorgesetzten wohl durchdacht, stimmig und wirtschaftlich sinnvoll sind. Die Rückmeldungen der Kollegen erzeugen den Eindruck, dass dies der richtige Weg ist. Aus irgendeinem Grund bewegen sich jedoch die Mitarbeiter nicht in der gewünschten Richtung. Eigentlich ein Albtraum für den Chef.

overlap

Der Albtraum beginnt nicht sofort, da man sich den fehlenden Schwung mit mangelndem Engagement erklärt. Immerhin finden sich bei näherem Hinsehen drei Aspekte, die entscheidend dazu beitragen, dass sich die Kräfte aller im Unternehmen in einer gemeinsamen Richtung bündeln.

  • Erwartungen
    Die Erwartungen der Führungskräfte bestimmen vor allem anderen, wie stark sie mit den Ergebnissen zufrieden sind. Je nach Charakter haben sie negative Befürchtungen oder positive Hoffnungen. Die Erwartungen beinhalten die Handlungen, die getan werden sollten, die Ergebnisse, die man schlussendlich in seinen Händen hält, oder die Konsequenzen, die sich in der Folge ergeben. Der Umgang mit Erwartungen ist schwierig, da sich selten, wenn überhaupt, nur wenige darum kümmern, diese für alle nachvollziehbar zu beschreiben.
  • Strategie
    Die langfristigen Vorhaben beschreiben die Richtung der Firma. Die einzelnen Inhalte schaffen den Rahmen für alle Mitarbeiter, Partner und sogar die Kunden. Hier findet sich die Vision, die einen schlüssigen Schnappschuss der Zukunft bietet. Untermauert wird sie von der Mission, die die Raison d’être liefert. Bei der Bewältigung der alltäglichen Aufgaben helfen die kritischen Erfolgsfaktoren, die gewichteten Wertdisziplinen sowie die Beschreibungen der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken. Die langfristige Stoßrichtung benötigt eindeutige Botschaften, damit das Unternehmen darauf aufbauen kann. Die leicht verständliche und gut dokumentierte Strategie ist das Steuer, dass dem Unternehmen die Richtung gibt.
  • Aktivitäten
    Die vielen Aktionen, die auf allen Ebenen des Unternehmens durchgeführt werden, lassen sich nur mit sehr, sehr viel Aufwand sammeln und auflisten. In größeren Firmen hat man verstanden, dass sich diese Sammlung nicht rechnet. Sichtbar werden die Anstrengungen aller in den gemeinsamen Ergebnissen. Es ist nur wichtig, den richtigen Detaillierungsgrad zur Beschreibung der Stellen und Abläufe zu finden.

Eine entscheidende Aufgabe der Führungskräfte ist die Steuerung und Koordination der Interessen aller Beteiligten.

Ein Albtraum wird es, wenn die drei genannten Aspekte sich an keiner Stelle überlappen. Dieses Minusszenario bedeutet, dass die Führungsmannschaft ihre Strategie außerhalb ihrer Erwartungen formulieren und keiner die Erwartungen oder das angestrebte Zukunftsbild erfüllt. Die Mitarbeiter machen etwas, das nicht in die gewünschte Richtung geht. Die gute Nachricht ist, dass sich die Belegschaft aneinander orientiert und sich so in einer gemeinsamen Richtung bewegt. In diesem Fall kann man auf die Führung verzichten, da ihr Beitrag nichts bewirkt.

Das Plusszenario bietet in jedem Fall einen Ausweg, indem man sich bewusst um die drei Aspekte kümmert.

  • Dies beginnt bei der Einstellung. Sollten die Mitarbeiter nur dass machen, was man ihnen sagt? Hoffentlich nicht, da sich ansonsten dass Unternehmen in eine Sackgasse bewegt. Die kreativen Ideen der Belegschaft sind es, die das Unternehmen weiterbringen. Die Mindestanforderung ist, dass sie in die grundsätzliche Richtung agieren, allerdings mit ausreichend Freiraum für Neues.
  • Das gleich gilt für die Erwartungen der Führungsmannschaft. Eine möglichst breite Aufstellung erhöht die Chancen der Firma. Einerseits ergibt sich das aus den unterschiedlichen Schwerpunkten bei der Arbeit (z.B. Entwicklung, Produktion, Vertrieb). Andererseits sind es die persönlichen Interessen und Ambitionen der Protagonisten.
  • Die Strategie sollte möglichst klar und eindeutig die Ergebnisse der Abstimmung aller Beteiligten widerspiegeln.

Fazit: Der Albtraum der Leitung, der durch fehlende Ausrichtung entsteht, lässt sich vermeiden. Klar formulierte Erwartungen machen die Vorstellungen sichtbar. Der ausgefeilte Plan bestimmt die generelle Richtung. Die Mitarbeiter erarbeiten die faktische Umsetzung der Pläne und setzen dann die neuen Abläufe und flachen Strukturen sowie eine fruchtbare Kultur um.

Verfehlte Projektplanung

Der Erwartungshorizont für ein Projekt wird bereits vor dem eigentlichen Beginn durch die Anforderungen bestimmt. Der vorhergesagte Projektumfang und Zeitrahmen sowie das bereitstehende Budget sind wichtige Prämissen für das Vorhaben. Obwohl das Vorgehen und die Bestandteile einer ordentlichen Abwicklung von Vorhaben gut durchdacht vorliegen, erreichen Projekte die Ziele eher selten (siehe hier: http://ow.ly/zy5hB ). Dies kann einerseits an dem ausführenden Team liegen. Andererseits könnten die Ziele aufgrund einer verfehlten Projektplanung zu ehrgeizig, außerhalb der Möglichkeiten des Vorhabens formuliert worden sein.

Team

Die folgenden Gründe tragen zu einer wirklichkeitsfremden Planung bei.

  • Unrealistische Erwartungen
    Die Beschreibung der Anforderung wird bestimmt durch die vorhandenen Budgets und dem Mangel an Details. Dabei können beim Auftraggeber schnell der Wunsch der Vater des Gedankens und die Vorgaben unrealistisch knapp kalkuliert werden. Wenn die Auftragnehmer sich darauf einlassen, sind der zeitliche Verzug und die Überschreitung des Budgets vorprogrammiert.
  • Schnäppchen gewinnt
    Der vorherige Punkt wird verstärkt durch den Ansatz, dem billigsten Angebot den Zuschlag zu erteilen. Grundsätzlich ist das richtig, wenn nicht Äpfel mit Birnen verglichen werden. Da vor dem Beginn eines Projektes jedoch ausreichende Zahlen, Daten und Fakten fehlen, tut sich der Auftraggeber schwer, die Elemente des Angebots zu vergleichen, da sich viele Feinheiten unter allgemeinen Überschriften verstecken.
  • Fehlerhaftes Vollzeitäquivalent (VZÄ)
    Ein entscheidender Faktor bei der Schätzung ist die Grundlage aller Arbeit – der Mensch. Das beginnt bei der Einschätzung der Verfügbarkeit eines Vollzeitmitarbeiters, der durch das Vollzeitäquivalent bestimmt wird. Von den 260 möglichen Arbeitstagen eines Jahres steht ein Mitarbeiter aufgrund von Urlaubs- und anderen Fehlzeiten gute 200 Tage zur Verfügung. Ein Blick in die Projektplanung genügt, um die zu erwartende Verzögerung im Projekt zu berechnen.
  • Glatt-gehen-Verzerrung
    Verbesserte Variablen führen zu der optimistischen Erwartung, dass alles glatt geht und damit zu einer weiteren Verzerrung der Planung. Menschen sind keine Roboter und die Projektplanung ist kein Computerprogramm. Darum müssen falsche Vorgaben, Änderungen der Anforderungen und Fehler bei der Abwicklung erwartet werden. Diese Pannen führen zu Anpassungen, ungeplanter Nacharbeit und nachträglichen Änderungen, die die Kapazitäten zusätzlich belasten.
  • Vernachlässigung des Kalenders
    Aufgrund der Spreizung von Urlaubszeiten durch die Tatsache, dass nicht alle Mitarbeiter zur gleichen Zeit verfügbar sind, sind die Arbeitsgruppen nicht immer vollzählig. In Deutschland folgen diese Leerlaufzeiten dem Kalender – Weihnachten, Ostern, Pfingsten Sommer- und Herbstferien. Diese schwierigen Projektzeiten betreffen ca. 60 Arbeitstage, die potenziell zu einer weiteren Verlängerung des Projekts führen. Berücksichtigt eine Projektplanung alle diese Zeiten, werden die Verluste an produktiver Zeit minimiert. Es bleibt jedem überlassen diesen Faktor zu bestimmen, aber am Ende können MitarbeiterInnen dadurch weniger als 200 Arbeitstage pro Jahr zum Einsatz kommen.
  • Falsche Risikobewertung
    Jede Planung ist gezwungen mit Unsicherheiten zu arbeiten. Zu diesem Zweck werden Risiken bewertet. Je nach Einstellung der Planer werden Risiken als mehr oder weniger wahrscheinlich eingestuft und entsprechende Rückstellungen, d.h. Puffer, gebildet. Da es sich dabei jedoch nur um Annahmen handelt, können die Risiken schnell zur Realität werden und das Projekt weiter verzögern.

Fazit: Der Erfolg eines Projekts ist wesentlich von der Planung bestimmt. Eine zu optimistische und knappe Planung führt ohne Umweg zum Scheitern. Die Überprüfung der oben genannten Punkte führt zu einer sichereren Prognose des Projektlebenszyklus.

Die ersten 100 Tage

Persönliche Veränderungen ergeben sich aus der Suche nach neuen Herausforderungen, der Flucht vor unerwünschten Aufgaben oder einfach aufgrund von organisatorischem Wandel. Alle sind davon betroffen. Menschen, die die Verantwortung für ein Team, für eine neue Abteilung oder für ein neues Unternehmen übernehmen, fragen sich dabei immer wieder, wie sie die neue Aufgabe angehen sollen – vor allem in den ersten 100 Tagen.

100 Tage Radar

Mit Abstand am wichtigsten ist es, den Drang sofort loslegen zu wollen zu unterdrücken. Auf der einen Seite fehlt vor Beginn, auch bei bester Vorbereitung, der Überblick über den neuen Bereich. Auf der anderen Seite erwarten die Mitarbeiter, Partner und sonstigen Stakeholder, dass sich die neue Führungskraft erst einmal vorstellt und sich die Sachlage erklären lässt. Blinder Aktionismus führt zu keinen nachhaltigen Ergebnissen. Es verhindert die Chance sich in die neue Aufgabe einzuarbeiten und weckt sogar Widerstände. Es ist ein Fehler anzunehmen, dass diese Zeit verschwendet ist. Im Gegenteil. In den ersten drei Monaten kann dieses Radar Einblicke verschaffen, die langfristig bei der Bewältigung der neuen Aufgabe helfen. Die folgenden Aktivitäten erfordern die volle Aufmerksamkeit.

1)       Die Erwartungen der Interessensgruppen ermitteln
Die internen und externen Stakeholder beeinflussen die neuen Aufgaben. Am besten erstellt man eine Liste der Stakeholder, um sicherzustellen, dass niemand vergessen wird. In persönlichen Gesprächen werden dann die Erwartungen besprochen. Dadurch entsteht frühzeitig eine Beziehung, die in den folgenden Monaten für beide Seiten von Vorteil ist.

2)       Das Geschäftsmodell beschreiben
Jedes Team, jede Abteilung und jedes Unternehmen haben ein Geschäftsmodell (inklusive dem Leistungskonzept, dem Ertragsmodell, dem Wertschöpfungsprozess, dem Netzwerk der beteiligten Personen und Organisationen, den Ressourcen, sowie der Kommunikation und der Koordination). Die ersten 100 Tage werden vielleicht die letzte Gelegenheit sein, das Geschäftsmodell zu durchdenken.

3)       Die Kommunikation planen
Die Strukturierung der Abstimmung und des Austauschs von Information, intern und extern, hat großen Einfluss auf die Ergebnisse der folgenden Monate. Hierbei sollten entsprechende Maßnahmen geplant werden (d.h. was, mit wem, wie, in welchem Rhythmus kommuniziert wird), die alle Kanäle abdecken – Publikationen, Events und regelmäßige Sitzungen mit Vorgesetzten, Mitarbeitern und Partnern.

Die Grundlage zur Bewältigung der neuen Aufgabe im Laufe der folgenden Monate und Jahre wird so innerhalb der ersten 100 Tage geschaffen.

Unterstützung für die ersten 100 Tage finden Sie hier: First100.